Tag: Responsieve Organisaties

Zo krijg je meer draagvlak

Verandering die wordt aangewakkerd door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering die wordt 'opgelegd'. Hoe kun je de intrinsieke motivatie van je medewerkers aanboren zodat deze aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie?

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is een van de belangrijkste oorzaken van fricties die verandering in de weg staan. Verschillen in inzicht in prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Ze leiden tot weerstand. Hoe kun je dat omzetten in draagvlak?

Bron: proefschrift van Dr. J.M. van de Poll,
Ambition Patterns in Strategic Decision-Making.

De loopgraaf van het eigen gelijk
We leven in een zeer opiniërende maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar weinig informatie nodig om onze mening te vormen en we zijn sterk geneigd om die vast te houden.

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: je hebt een discussie over een probleem en je bent overtuigd van je mening. Maar... hoe beter jij je argumenten en ondersteunende feiten naar voren brengt, hoe harder je gesprekspartner lijkt vast te houden aan zijn of haar overtuiging. In plaats van samen te komen, lijkt het alsof iedereen zich ingraaft in de loopgraaf van zijn eigen gelijk.

Anderen proberen te overtuigen van je mening leidt vaak tot meer weerstand en controverse

Overtuiging leidt tot weerstand
Dit is een bekend fenomeen in de klinische psychologie: mensen zijn zich goed bewust van hun gedrag - en de verbetering die het nodig heeft - maar wanneer je ze wilt overtuigen dat ze moeten veranderen, ontstaat er weerstand. Wat als we anderen niet proberen te overtuigen, maar mensen zelf de motivatie laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar motivational interviewing over gaat: het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen Rollnick1, die zijn oorsprong vindt in de verslavingszorg.

1 Motiverende gespreksvoering: mensen helpen veranderen, William R. Miller en Stephen Rollnick, derde editie, 2013.

Bij motivationeel interviewen stelt de interviewer - of: de manager, de collega, de ouder, de coach... - vooral vragen en luistert, met als doel erachter te komen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze zelf alternatieven te laten ontdekken2.

2 De resultaten van deze methode van interviewen in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de onderzoeken naar deze methode rapporteren positieve resultaten en psychologen en artsen die deze methode gebruiken, melden een succespercentage van 80%. Bron: Denk opnieuw: de kracht van weten wat je niet weet, Adam Grant, 2021, pagina 149. 

Stel dat een manager een medewerker in zijn team heeft die zijn werk vaak te laat aflevert. Dat is vervelend voor collega's omdat ze er afhankelijk van zijn. De manager zou graag zien dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team meer op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van het gesprek als volgt kunnen gaan:

Manager: Het valt me op dat je je werk vaak te laat aflevert. Je moet je werk beter plannen.
Werknemer: Oh, wat is daar mis mee?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als je te laat levert. Ze moeten erop kunnen vertrouwen dat je je beloftes nakomt.
Medewerker: Nou, ik kom mijn beloftes goed na...
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van me gevraagd worden, wordt het moeilijk om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet in een richting te gaan die leidt tot motivatie en overeenstemming. Wat als de manager graag wil weten wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders te organiseren? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Kunt u mij uitleggen hoe u uw werk plant?
Medewerker: Van elk verzoek dat binnenkomt noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Dus je hebt een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Ja.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen heel vaak met aanvullende vragen komen. Daardoor verlies ik het overzicht en lopen sommige activiteiten vertraging op.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te behouden en aan de verwachtingen van je collega's te voldoen?
Medewerker: Ik zou per deadline activiteiten kunnen inplannen en me daar beter aan houden als er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Er ontstaat nu een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter begrijpt - 'plannen' is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker voelt zich op zijn beurt veilig om mee te denken over het veranderen van zijn gedrag. Nu gaat de deur open naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
Motiverende gespreksvoering stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Deze motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd. Het leidt ook tot meer wederzijds begrip en steun. Het stelt jou en je team in staat om slagvaardiger te worden omdat dilemma's en problemen sneller en effectiever worden opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.

Moving As One Logo

Van weerstand naar aspiratie

Details maken perfectie
In de vorige blog bespraken we de zegeningen van micromanagement: als je de beste wilt zijn, loont het om tot in detail te gaan. "Details maken perfectie, en perfectie is geen detail", zei Leonardo da Vinci, en dat geldt ook voor producten en diensten van topkwaliteit.

Het micromanagen van producten en diensten loont dus, maar het micromanagen van mensen niet: het leidt af en ondermijnt het zelfvertrouwen. Bovendien houdt niemand ervan als mensen voortdurend tot in detail wordt verteld wat ze moeten doen en hoe. Mensen gedijen als ze zich kunnen uitleven in een taak die past bij hun talenten en ambities, met een zekere mate van autonomie, in goede samenwerking met collega's.

Weerstand
De controledrang van de micromanager roept weerstand op. Want mensen voelen zich aangetast in hun autonomie, terwijl ze het gevoel willen hebben dat ze meester zijn over hun situatie. Daarnaast ervaren mensen onder micromanagers onvoldoende erkenning. En dat is een sociale basisbehoefte: mensen willen gezien worden om wie ze zijn en wat ze kunnen. Gebrek aan erkenning veroorzaakt ook weerstand.

Uit de wurggreep
Hoe kom je uit de wurggreep van de drang om te controleren? Hoe kun je je doelen bereiken zonder de weerstand die een micromanager meestal oproept? Zonder jezelf en anderen het gevoel te geven dat je je 'echt overal mee moet bemoeien' om het werk goed gedaan te krijgen? Hoe betrek je mensen bij je ambitie voor kwaliteit en resultaat?

Vertrouwen
Bij micromanagement wordt het zelfvertrouwen van teamleden ondermijnd omdat ze onvoldoende vertrouwen ervaren in hun kwaliteiten. De primaire taak van management is om dat vertrouwen op te bouwen. Dit doe je door expliciet te zijn over de kwaliteiten die je waardeert in je teamleden en het potentieel dat je in hen ziet. Een van de meest invloedrijke denkers op het gebied van leiderschap, Stephen Covey, vatte het ooit als volgt samen: "Leiderschap is de waarde en het potentieel van mensen zo duidelijk communiceren dat ze het uiteindelijk zelf zullen inzien."

Telkens als ik met anderen werk, ervaar ik hoe waar deze uitspraak is en hoezeer mensen het nodig hebben om bevestigd te worden in hun kwaliteiten en potentieel. We leven in een maatschappij die onevenredig gefocust is op fouten en onvolkomenheden. Meer dan op potentieel. Al vroeg op de basisschool leren kinderen hoeveel "fouten" hun werk bevat. Maar welk perspectief is beter voor het zelfvertrouwen, "twee fout" of "twaalf goed"? Wanneer ik mensen vraag naar hun kwaliteiten, merk ik altijd dat ze veel beter in staat zijn om hun 'slechte' kwaliteiten en 'zwakheden' te benoemen dan om te praten over hun sterke punten en potentieel. Maar wanneer we alleen praten over hun talenten, mogelijkheden en ambities, verandert de relatie: mensen voelen zich begrepen, gezien en erkend en er ontstaat een betere energie. De energie van vertrouwen.

Team
Op teamniveau is het principe hetzelfde als bij individuen. Ik pas regelmatig het volgende toe op teams waarmee ik werk om vertrouwen en betrokkenheid op te bouwen: nadat we een strategie of veranderplan hebben ontwikkeld, vraag ik de teamleden om zich voor te stellen dat het vijf jaar later is. En dat alle ambities en doelen uit het plan zijn bereikt. Vervolgens vraag ik de mensen om een e-mail naar elkaar te schrijven, ook gedateerd vijf jaar later, waarin ze drie dingen beschrijven:

  • waarom ze zo trots zijn op de organisatie;
  • wat ze waarderen in elk van de andere teamleden;
  • wat ze het meest waarderen in zichzelf.

Het is zo geregeld dat iedereen alle e-mails op precies hetzelfde moment ontvangt. Ze zitten steevast vol positieve energie, ambitie, enthousiasme en waardering. Het potentieel dat mensen samen zien is heel tastbaar1. Wanneer de teamleden dit hebben gedaan, is er altijd een merkbare toename van energie: er is meer waardering, vertrouwen en plezier. En dat zie je terug in de samenwerking en betere resultaten.

1 Deze benadering is geïnspireerd op Benjamin Zanders YouTube-lezing "How to give an A" en het boek "The Art of Possibility", dat hij samen met zijn vrouw Rosamunde schreef (Penguin Books, 2000).

Aspiratie
Door zo samen te werken en ambities te vormen - vooral gebaseerd op mogelijkheden en waardering - ontketen je een aspiratie in het team. De aspiratie om samen ambities te realiseren, doelen te realiseren, te groeien. Aspiratie is een veel krachtigere bron van energie dan weerstand. Weerstand verlaagt de energie, sfeer en wendbaarheid van het team. Aspiratie verhoogt de energie, het enthousiasme en de daadkracht.

Nu is het team 'op weg' om zijn ambities waar te maken. Het is belangrijk om de energie vast te houden en zowel de individuele medewerkers als het team tot hun recht te laten komen. Bovendien hebben ze meer baat bij een faciliterende manager die hen ondersteunt, adviseert en coacht dan bij een controlerende micromanager. Maar managers die op dit punt zijn aangekomen zullen weinig interesse hebben in het moeizame pad van micromanagement, dat te veel energie en plezier onttrekt aan alle betrokkenen.

Moving As One Logo

Vermijd de Beethovenfout

Bedrijven die het meest wendbaar en veerkrachtig zijn, creëren differentiatie. Dit vereist Responsieve Organisaties die effectief anticipeert op veranderende (markt)omstandigheden en zich organisch aanpast. Om dit mogelijk te maken zijn een aantal principes van toepassing. Deze hebben betrekking op medewerkers, teams, afdelingen en de manier waarop zij samenwerken. Om responsiever te worden is vaak een cultuur- en gedragsverandering nodig. Vaak wordt aangenomen dat het realiseren van deze verandering nauw samenhangt met structuren en processen. Maar niets is minder waar.

De Beethoven Mistake
In zijn boek "Our Inner Ape" bespreekt bioloog Frans de Waal de relatie tussen het gedrag van mensapen en mensen. Hij legt uit dat de moraal van mensen lange tijd werd verklaard door religie of cultuur en niet door de natuur. Want van nature zouden mensen geen moraal hebben. Maar we weten nu dat zelfs mensapen een moreel besef hebben. Volgens De Waal kwam de eerdere aanname voort uit verwarring: omdat natuurlijke selectie een wreed en meedogenloos proces van eliminatie is, werd geredeneerd dat het wrede en meedogenloze wezens moet voortbrengen. Met andere woorden: het proces wordt verward met het resultaat. De Waal noemt dit 'De Beethoven-fout': Beethoven componeerde geweldige en ongeëvenaarde muziek. Je zou niet verwachten dat zo iemand onverzorgd en slonzig is en in een vies en stinkend huis woont. Toch was dat het geval.

Verwarring van proces met resultaat
Hiermee wijst De Waal op een denkfout die vaak wordt gemaakt in veranderprojecten: de neiging om structuren of processen te ontwikkelen in de veronderstelling dat de beoogde gedragsverandering hier vanzelf uit voortkomt. Maar processen en structuren geven geen uitsluitsel over het succes van samenwerking tussen mensen.

Waarom is dat?
Processen en structuren werken volgens de wetten van de logica. Je kunt een mechanisch productieproces zo inrichten dat de kwaliteit statistisch bijna perfect is. Six sigma is daarop gebaseerd. Maar mensen functioneren volgens 'psychologica' met hun motivaties, conditioneringen en (onbewuste) overtuigingen.

Daardoor is samenwerking in organisaties altijd een beetje een 'black box'. Je maakt afspraken over doelstellingen, verantwoordelijkheden, taken, manier van werken, et cetera. Maar net als bij een voetbalteam is het nog niet zeker hoe de wedstrijd zich zal ontwikkelen en wat het precieze resultaat zal zijn. De uitkomst wordt grotendeels bepaald door reactiesnelheid: hoe wordt omgegaan met gebeurtenissen en tegenslagen onderweg.

Responsiviteit en motivatie
Effectieve gedragsverandering ontstaat wanneer teams de ruimte en vrijheid krijgen om zelf de uitvoering van het plan te bepalen, op basis van een gedeelde visie en doelen. Mensen zijn hiertoe gemotiveerd als hun werk aansluit bij hun ambities (doe ik wat ik wil doen?) en talenten (doe ik wat ik kan?). Het is belangrijk dat er ruimte is voor eigen invulling en een zekere mate van autonomie.

Gemotiveerde werknemers maken gemakkelijk contact, nemen verantwoordelijkheid en komen zelf met oplossingen voor problemen. Zoals de productiemanager van een fabriek het ooit zei: "Als ik de medewerkers laat focussen op het op tijd leveren van de producten aan onze klanten, zijn ze slim genoeg om de benodigde onderdelen op tijd te bestellen."

Voedingsbodem voor verandering
Zo werkt het ook met gedragsverandering: de taak van het management is meer faciliterend dan sturend. Gericht op de juiste voedingsbodem voor verandering. Eén die mensen samenbrengt en inspireert tot verandering.

Dit vereist dat managers de controle over het proces loslaten en zich richten op de motivatie van de mensen in het team en hun onderlinge relaties. Medewerkers hebben behoefte aan groei en inspiratie en ontlenen hun zingeving aan de mate waarin ze worden uitgedaagd en bijdragen aan het succes. Processen niet 'als zodanig' volgen. Succesvolle managers begrijpen dit en richten zich op de emotionele dynamiek tussen mensen. Daardoor brengen ze mensen bij elkaar en creëren ze de juiste sfeer. De creativiteit en verbinding die hierdoor ontstaat, levert vaak verbluffende resultaten op. Niet voor niets is er steeds meer belangstelling voor het werken met zelfsturende teams.

Het unieke potentieel realiseren
In de natuur is de eenvoudige regel dat organismen bestaan door te overleven en zich voort te planten. Hoe ze dit doen wordt opengelaten. Daarom kent de natuur zo'n grote diversiteit. Dezelfde wet is van toepassing op Responsieve Organisaties: succesvolle gedragsverandering hangt samen met het unieke potentieel van een organisatie en kan vele vormen aannemen. Goede processen en structuren helpen natuurlijk, maar zijn niet doorslaggevend. Of, zoals De Waal het zegt: 'het proces geeft net zo min de weg naar succes aan als het interieur van een huis in Wenen ons vertelt wat voor muziek er uit het raam komt'.

Moving As One Logo

Responsiviteit en het communicatiedilemma

Contactadvertentie
"Man, 39 jaar, zoekt een vriendin om lief en leed mee te delen. Ik ben sportief, heb humor en hou van lekker eten met een goed glas wijn en een leuk gesprek. "

Wat is er mis met deze advertentie? Het geeft weer wat de adverteerder in kwestie denkt dat de partner van zijn dromen wil lezen en laat dus nauwelijks zien wat voor persoon hij echt is. De trefwoorden waarmee dat gebeurt - zoals sportief, humor, goed glas wijn... - zijn zo generiek dat het bijna onmogelijk is om het juiste beeld bij de advertentie te krijgen. Als iemand reageert, zal dat eerder uit nieuwsgierigheid zijn dan uit een overtuigend gevoel dat dit echt de ware is. De kans op een goede "match" is aanzienlijk kleiner geworden.

Stel dat de persoon het volgende over zichzelf had geschreven: "Omdat ik geloof in een gezonde geest in een gezond lichaam, til ik gewichten en bestudeer ik filosofie (de 19e eeuw, John Stuart Mill is een bijzondere favoriet). Ik ben een fan van Seinfeld, ik hou van rode Bordeaux en wandel het liefst 's ochtends vroeg door het bos." Nu ontstaat er een concreter beeld van de persoon in kwestie - omdat algemene termen als 'sportief' en 'humor' specifiek worden gemaakt. Dit maakt de eenheid van de afzender zichtbaarder en vergroot de kans dat de advertentie aanslaat bij de juiste potentiële levenspartner.

Contactadvertenties in het bedrijfsleven...
Helaas blijft veel zakelijke communicatie steken op het niveau van een contactadvertentie. Maar al te vaak wordt er een verbinding gemaakt met modieuze en algemene terminologie die goed klinkt, maar weinig zegt over de organisatie. En dat is vaak een gemiste kans, want elke organisatie is uniek. En die eenheid spreekt bepaalde soorten leiders, medewerkers en klanten aan.

Om dit te testen, nodig ik je uit om de personeelsadvertenties in welk medium dan ook te bestuderen. Kijk hoe vaak je algemene termen tegenkomt die niet specifiek worden gemaakt: goede communicatieve vaardigheden, open, professioneel. Deze termen betekenen iets anders in verschillende organisaties en in verschillende situaties. De term "academisch denkniveau" wordt bijvoorbeeld anders geladen voor een wetenschappelijk onderzoeksinstituut dan voor een bedrijf dat consumentenproducten op de markt brengt. "Open" betekent een ander soort informaliteit voor een reclamebureau dan voor een vermogensbeheerder bij een zakenbank. Het nadeel van het gebruik van algemene termen is dat ze leiden tot "hagelschieten" en verspilling van tijd, geld en aandacht.

Communicatiedilemma
Overtuigende communicatie, intern en extern, is altijd authentiek. Wil je overtuigen door te communiceren op de manier waarvan jij denkt dat het je doelgroep aanspreekt? Als je organisatie successen boekt en er veel positieve dingen te vertellen zijn, dan is dat natuurlijk geen probleem. Maar organisaties worstelen met tal van zaken, gebeurtenissen en plannen die niet (helemaal) volgens plan verlopen, maar waarover wel duidelijkheid gewenst is. Vooral intern. "Waar zijn we eigenlijk mee bezig op het gebied van duurzaamheid?" "Waarom is er nog steeds geen duidelijkheid over onze reorganisatie?" "Hoe gaan we om met deze onverwachte tegenvallers?"

Allemaal vragen waarop bepaalde - interne en externe - doelgroepen graag een duidelijk antwoord willen. Maar wat als dat antwoord er (nog) niet is? Of als het vinden van een oplossing nog moeilijker is dan verwacht?

Aantrekkelijke en geloofwaardige
Responsieve Organisaties hebben meestal weinig moeite met authentieke communicatie. Ze zien de feiten onder ogen, handelen ernaar en vertrouwen op hun eigen kracht. Door consequent en duidelijk te laten zien wie ze zijn, vermijden ze het communicatiedilemma. Hun boodschap is oprecht, natuurlijk en krachtig. En het wordt automatisch aantrekkelijk en geloofwaardig voor de doelgroep. Dat versterkt de band en reputatie met hun doelgroepen. Zeker als er niet alleen goed nieuws te melden is.

Moving As One Logo

Responsiviteit is belangrijker dan het plan

Waar sta jij over vijf jaar?
Een vraag die veel ondernemers, carrièretijgers en topsporters zichzelf stellen is: "Waar wil ik over vijf jaar staan"? Deze vraag stellen helpt je om je toekomst te plannen en de nodige stappen te zetten om daar te komen. Of zo is de veronderstelling...

"Life got in the way"
Toch ken ik maar weinig ondernemers die op enig moment zijn aangekomen op de plek die ze vijf jaar eerder voor zichzelf in gedachten hadden. Er zijn altijd gebeurtenissen en ontwikkelingen die de richting en het resultaat beïnvloeden - zowel positief als negatief. Het leven kwam tussen hen en hun plannen.

Relatieve waarde
Natuurlijk heeft je organisatie een visie. Maar die visie is niet beperkt tot tijd. Het gaat over wat er verbeterd kan worden in uw markt, hoe producten en diensten op onderscheidende manieren in de markt gezet kunnen worden, de mogelijkheden van technologie, nieuwe waardeproposities. En bij die visie hoort een ambitie. Noem het een missie: marktleiderschap, meest innovatieve bedrijf, beste werkgever. Noem maar op. Het is goed om die ambitie "SMART"(Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) te maken. Dit is jouw potentieel! En mensen zullen er enthousiast over worden. Maar het antwoord op de vraag "Waar wil je dat de organisatie over vijf jaar staat" heeft relatieve waarde. Bijvoorbeeld als je een ambitieuze horecaondernemer bent die je restaurant in het voorjaar van 2020 wil openen. Of iemand die zijn online merk van consumentengoederen wil openen. In beide gevallen heeft het strategisch plan niet veel zin meer - voor de ene ondernemer zou de COVID 19-uitbraak een faillissement kunnen betekenen, de andere groeit sneller dan hij had verwacht. Hoe dan ook: voor beide ondernemers betekent het een antwoord vinden op de omstandigheden en gebeurtenissen nu. Met andere woorden: het gaat om responsief zijn. Ofwel door je businessmodel te veranderen - maaltijden aan huis bezorgen en de processen en logistiek daarvoor inrichten - ofwel door te investeren in het opschalen van je operatie en een oplossing te vinden voor het financieringsprobleem dat daardoor ontstaat.

De stip op de horizon versus nu...
Het ondernemersleven zit vol onverwachte gebeurtenissen en ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Maar wat is dan belangrijker? Zo goed mogelijk reageren op gebeurtenissen en ontwikkelingen? Of vasthouden aan die "stip op de horizon"? Het antwoord is natuurlijk de best mogelijke reactie op dit moment. Want daar hangt de toekomst van je bedrijf vanaf!

Zaken doen in het huidige moment
Geen enkel bedrijf kan zich iets anders veroorloven: als de realiteit je bedrijf "overkomt", is reactievermogen vereist. Omdat je zaken doet en beheert in het huidige moment. Door te reageren op en te anticiperen op verandering. Door te verbeteren en te innoveren. En dat brengt jou en je organisatie ergens. Heel vaak is dat niet op het vooraf bepaalde eindpunt. De reis blijkt belangrijker te zijn. En als je in staat bent om er op die manier naar te kijken en je organisatie mee te nemen, zal de reis ook een stuk leuker en avontuurlijker zijn. Vol onverwachte meevallers.

John Lennon zong ooit: "Het leven is wat er met je gebeurt terwijl je bezig bent andere plannen te maken." Dat geldt niet voor Responsieve Organisaties. Zij worden natuurlijk geïnspireerd door hun ambities en strategie. Maar die liggen niet vast. Zoals Daniël Ropers, voormalig Managing Director van Bol.com, het verwoordde: "Reageren op verandering is echt belangrijker dan een plan volgen!" ('De Responsieve Onderneming', door Rini van Solingen en Vikram Kapoor, Uitgeverij Boom, 2016).

Moving As One Logo

Monkey See. Monkey Do.

Psychologische veiligheid is iets dat mensen moeten ervaren.
Iedereen die kinderen heeft, zal het beamen: kinderen kopiëren wat jij doet. Omdat jouw gedrag als ouder voorbeeldig is. Dit is een natuurlijk principe. Het is sterker dan woorden: je kunt een kind uitleggen dat het zijn kamer moet opruimen. Maar als je er zelf altijd een puinhoop van maakt, wordt dat een referentie. Niet de woorden, maar de daden. In organisaties is het niet anders.

Psychologische veiligheid
Er is steeds meer aandacht voor psychologische veiligheid in organisaties. Een organisatie is psychologisch veilig als mensen zich er geaccepteerd en opgenomen voelen. Dit uit zich onder andere in medewerkers die open zijn over hun meningen en ideeën. En collega's die geneigd zijn fouten toe te geven - omdat de organisatie achter hen staat en hen helpt problemen op te lossen.

Deze aandacht is specifiek ontstaan na een onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. Enkele jaren geleden onderzochten zij 180 teams, met de vraag: hoe ontwikkel je het perfecte team? Psychologische veiligheid kwam naar voren als basisvoorwaarde voor goed functionerende teams: mensen moeten hun team en organisatie als "veilig" ervaren. Alleen dan zullen ze "risico's" nemen. Zoals hun mening geven. Of experimenteren. En - onvermijdelijk - fouten maken om te leren hoe dingen verbeterd kunnen worden. Dat is hoe teams en organisaties leren en groeien.

Meen je dat serieus?
Psychologische veiligheid is daarom een voorwaarde voor het ontwikkelen van Responsieve Organisaties. Hier ligt een belangrijke taak voor het management. Maar hoe doe je dat?

Hiervoor kijken werknemers eerst naar hun management: in hoeverre zijn ze serieus als het gaat om psychologische veiligheid? Zijn het alleen woorden of ook daden? Voorbeeldgedrag is hier van het grootste belang om te bevestigen dat de organisatie echt veilig is. Of juist niet.

Bovendien moeten managers hun machtspositie niet gebruiken om bepaald gedrag "af te dwingen". Want dat is het ultieme signaal voor werknemers dat de organisatie niet veilig is - en mensen zullen zich op de een of andere manier in hun schulp terugtrekken.

Ford
Het boek "Insight1" geeft een goed voorbeeld van deze dynamiek: in 2006 zat Ford Motor Company in een diepe crisis. Ford had in de 15 jaar daarvoor 25% marktaandeel verloren en dat jaar verloor het bedrijf 17 miljard dollar. De nieuwe CEO, Alan Mulally, trof een diepgewortelde angstcultuur aan waarin mensen hun carrière boven het belang van het bedrijf stelden. Onnodig te zeggen dat er veel weerstand was tegen verandering. Mulally wilde de cultuur van corporate veranderen, te beginnen bij zijn directieteam. Hij moedigde de leden aan om open te zijn over alles wat fout ging. Tot zijn verbazing bleven managers koppig positief rapporteren over hun activiteiten. Week na week. Ondanks de enorme verliezen leek er niets mis te gaan ....

1 Inzicht: De verrassende waarheid over hoe anderen ons zien, hoe wij onszelf zien en waarom de antwoorden belangrijker zijn dan we denken, Tasha Eurich, 2018

De reden hiervoor was de diepgewortelde angstcultuur, waarin fouten niet werden getolereerd. Onder de vorige CEO voelde niemand zich ooit veilig om problemen te melden. Totdat een manager er niet onderuit kwam om een groot probleem met een van de nieuwe modellen te melden, waardoor de productie tijdelijk moest worden stilgelegd. De persoon in kwestie had zich eigenlijk al mentaal voorbereid op zijn ontslag na de vergadering. Maar Mulally complimenteerde de manager met zijn openheid en vroeg de andere teamleden hoe ze konden helpen.

Dit maakte het team duidelijk dat het echt veilig was om de feiten onder ogen te zien, problemen te bespreken en ze samen op te lossen. Dit voorbeeldige gedrag bleek het "keerpunt" in de cultuur waar Mulally al maanden naar streefde. En dat droeg bij aan het herstel van Ford, dat midden in de economische crisis in 2009 weer winstgevend werd. Op dat moment was Ford overigens de enige van de drie grote autofabrikanten in de Verenigde Staten.

Grijp het moment met voorbeeldgedrag
Je kunt psychologische veiligheid natuurlijk opnemen in de waarden van je bedrijf. Je kunt erover communiceren en mensen vertellen hoe belangrijk het is. Maar het bestaat alleen als en wanneer het wordt ervaren door de organisatie. En vooral op momenten dat die veiligheid er toe doet. Bijvoorbeeld als er iets ernstig misgaat, als iemand met een ogenschijnlijk absurd idee komt of in een conflictsituatie. Op dat moment heb je als manager de kans om het moment te grijpen, met het gedrag dat je uitdraagt. Net als bij het opvoeden van kinderen moet psychologische veiligheid worden getoond.

Moving As One Logo

In de ‘flow’

Uw organisatie wil responsiever worden. Daartoe zijn de visie & missie grondig herzien, er is een strategisch plan ontwikkeld. Kortom: het "waarom", "hoe" en "wat" zijn vastgesteld. Alles is gedeeld met de medewerkers, hun feedback is verwerkt en er is een breed draagvlak. Hoe weet je nu of je organisatie in staat is om de plannen waar te maken? Waar begin je dan?

De basis
Een organisatie of team kan alleen goed presteren als aan een aantal voorwaarden is voldaan. De basis is dat elk individu tot zijn recht kan komen. Vergelijk het met een voetbalteam: één of twee spelers die niet op de juiste positie spelen of een off-day hebben, kunnen de prestaties van het hele team verpesten.

Hoe kun je de omstandigheden creëren waarin werknemers tot hun recht komen?

Flow
Als je je volledige potentieel bereikt, ben je vaak in een staat van "flow". Je gaat zo op in je activiteiten dat je de tijd vergeet. In zo'n staat voel je je geweldig en presteer je het best. We hebben dat allemaal wel eens ervaren. Het begrip "flow" is bedacht door de psycholoog Mihaly Csikszentmihaly.

Kenmerken
Hij beschreef de kenmerken van flow in zijn boek: "Flow: de psychologie van optimale ervaring". We zullen hier niet op al deze kenmerken ingaan, omdat verschillende het resultaat zijn van een staat van flow. Bijvoorbeeld het ontbreken van een besef van tijd of een sterk gevoel van welzijn. We richten ons op de vier kenmerken die beïnvloed kunnen worden: bereidheid, bekwaamheid, focus en feedback:

  1. Doen mensen wat jij wilt doen? Dit gaat over de motivatie van mensen. Als de visie, missie en doelstellingen van de organisatie hiermee in lijn zijn, hebben mensen een plek gevonden waar ze hun ambities en energie goed kwijt kunnen.
  2. Doen mensen wat jij kunt ? Past de baan goed bij de talenten en vaardigheden? Als mensen niet genoeg uitgedaagd worden, gaan ze zich vervelen. Als er te veel van ze gevraagd wordt, raken ze gestrest.
  3. Kunnen mensen zich goed concentreren op hun taken en verantwoordelijkheden? Voor sommige organisaties geldt "death by meeting" of "death by email". Of er is zoveel onduidelijkheid over de afbakening van verantwoordelijkheden dat mensen te veel met elkaars taken bezig zijn. Constante afleiding komt de kwaliteit van het werk en het welzijn van medewerkers niet ten goede.
  4. Continue feedback is belangrijk om mensen betrokken en gemotiveerd te houden. Ze moeten weten hoe ze het doen en hoe ze zich kunnen verbeteren. Dit gaat niet over de (half)jaarlijkse beoordeling: als feedback continu is en goed wordt toegepast, is het ook een mechanisme dat de kwaliteit en de spirit in het team verbetert.

Ga aan de slag
De bovengenoemde factoren helpen mensen om in hun flow te komen. Het startpunt is het in kaart brengen van de positie van elke medewerker daarop. Zo is er voor elk team een duidelijk beeld welke medewerkers wel of niet op de juiste plek zitten. Het volgende diagram is een beknopt voorbeeld van hoe zo'n mapping eruit zou kunnen zien. Andere HR-factoren kunnen ook worden meegenomen, zoals in dit voorbeeld de fit met het team of de professionele volwassenheid van teamleden:

Voorbeeld van het in kaart brengen van individuen in een bepaald team

Een aantal dingen worden meteen duidelijk. Voor het hele team moet de feedback beter: er is hier te veel oranje of rood. De medewerkers weten te weinig over hoe ze het doen. Op individueel niveau worden een aantal andere dingen duidelijk: Melissa doet wat ze wil doen, maar heeft nog veel te leren ("Kunnen" en "Professionele rijpheid" zijn beide nog niet goed). Voor Brian en Julie is het de vraag of ze in het team passen. Brian heeft de capaciteiten ("Kan" is groen), maar wil hij deze rol echt? En voor Julie geldt dat ze doet wat ze wil, maar, op dit moment althans, vaardigheden of capaciteiten mist.

Vanuit dit overzicht kan het team zich ontwikkelen en groeien. Bijvoorbeeld op basis van de persoonlijke ontwikkelingsplannen van elke medewerker en een plan voor het team, eventueel aangevuld met een verandering in teamsamenstelling. Nu kan elk individu tot zijn recht komen en wordt afstemming verkregen met het geheel van de organisatie.

De volgende stap is ervoor zorgen dat elk team goed functioneert. Met andere woorden: flow op teamniveau. Daarover gaat de blog van volgende week.

Moving As One Logo