In de blog 'In the flow' wordt ingegaan op de eerste stap naar het ontwikkelen van responsieve teams: het creëren van de omstandigheden die iedere medewerker helpen om tot zijn recht te komen. Hier wordt ook besproken hoe je praktisch in kaart kunt brengen in hoeverre mensen op de juiste plek zitten in hun team:

Samenhang
Zodra dit is gebeurd, wil je dat het team samen in beweging komt. Wat is daarvoor nodig? Er zijn talloze boeken geschreven over teamprestaties en leiderschap. In dat opzicht zijn er vele wegen die naar Rome leiden.

Maar aan de basis van alle teams liggen vijf systemische principes. Als hieraan wordt voldaan, kan een team in balans presteren. De systemische principes bevatten direct de onderliggende oorzaken van het gedrag, de resultaten en symptomen van (on)balans in elk team. En deze kun je waarnemen als het topje van een ijsberg: de systemische principes liggen onder het wateroppervlak.

1. Duidelijke doelen
   Net zoals een visie & missie richting en energie geven aan een organisatie, geven duidelijke doelen richting en inspiratie aan een team. Dit lijkt voor zich te spreken. Toch blijken er veel teams te zijn waarvan niet duidelijk is wat ze precies met elkaar willen bereiken. Wat ze dagelijks doen is misschien wel duidelijk, maar een gebrek aan inspirerende doelen leidt tot een gebrek aan energie en inspiratie.
2. Compleet team
   Elk team in een organisatie moet een aantal rollen vervullen. Net zoals elk sportteam een bepaald aantal spelers heeft, elk met hun eigen positie en rol. In de blog 'In the flow' bespreken we hoe belangrijk focus is voor medewerkers om tot hun recht te komen. Wanneer de noodzakelijke rollen in teams niet goed zijn ingevuld, slagen medewerkers er zelden in om hun volledige potentieel te bereiken, simpelweg omdat er onvoldoende tijd en ruimte is om zich goed te focussen. Dit geldt ook in het geval van overbezetting van de verschillende rollen in een team.
3. Rolverdeling
   Wanneer de rollen niet duidelijk verdeeld zijn en er geen goede volgorde van verantwoordelijkheden is, ontstaat er een onbalans. Mensen gaan bijvoorbeeld "op elkaars stoel zitten" en nemen taken op zich die eigenlijk niet bij hen horen. Denk aan de manager die te actief betrokken is bij de uitvoering. Of andersom: een medewerker die beslissingen neemt waarvoor ze eigenlijk niet bevoegd is. Het afbakenen van rollen, taken en verantwoordelijkheden zorgt voor duidelijkheid en overzicht. Een belangrijke taak voor faciliterende leiders is om mensen te helpen deze duidelijk te maken en teamleden te helpen zich eraan te houden.
4. Erkenning van de geschiedenis
   Alles wat in een organisatie gebeurt, heeft een oorzaak en een gevolg. Dit geldt voor successen en tegenslagen. Organisaties hebben over het algemeen weinig moeite met het erkennen van hun successen. Dit is anders bij tegenslagen. En als deze "onder het tapijt geschoven" worden, onttrekt dat goede energie aan de betrokken medewerkers. Voorbeeld: een manager van een team wordt plotseling ontslagen. Er wordt geen duidelijkheid gegeven aan het team over de reden. De kans is dan groot dat geen enkele opvolgende manager een goede kans van slagen heeft. Simpelweg omdat er systemisch nog iets in de weg zit. Pas als er duidelijkheid wordt gegeven aan het team over de oorzaken van het ontslag en zowel het team als de ontslagen manager de erkenning krijgen die ze verdienen, kan het team verder.
5. Balans van geven en nemen
   In elk team komen mensen iets halen en iets brengen. In energieke, goed functionerende teams is dit 'geven en nemen' in balans. In het ideale geval gaan mensen aan het einde van de dag met evenveel energie naar huis als aan het begin. Als mensen te veel (energie) geven en te weinig terugkrijgen, treden symptomen als vermoeidheid of stress op. Mensen die moeite hebben om in hun rol te blijven (zie principe #3) en nauwelijks "nee" durven zeggen, hebben hier vaak last van. Maar er kan ook een disbalans zijn bij mensen die heel goed 'nee' kunnen zeggen - bijvoorbeeld omdat ze structureel ontevreden zijn met hun rol. Als een van de andere systemische principes niet goed wordt nageleefd, is dat vaak als eerste te zien in de balans van geven en nemen.

Systemen zoeken evenwicht - desnoods met onaangename symptomen
Het bouwen van Responsieve Organisaties is een bottom-up proces. Het begint ermee dat medewerkers de juiste plaats innemen in hun team. Vervolgens moet recht worden gedaan aan de (universele) systemische principes van teameffectiviteit. Wanneer een team niet in balans is, ontstaan er allerlei symptomen. Bijvoorbeeld een hoog verloop van mensen. Vaak heeft het management de neiging om deze symptomen aan te pakken. Bijvoorbeeld met een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Of een "employer branding" campagne. Maar zolang de systemische oorzaak van het betreffende symptoom niet is opgelost, blijft de onbalans bestaan. Zulke symptomen zijn wat koorts is bij griep: een reactie van het systeem om zijn evenwicht te vinden. Want systemen zoeken hun eigen "balans". Desnoods met vervelende symptomen.