Categorie: Het organiseren van

Autonomie voor minder stress en betere prestaties

Werkstress
Werkstress veroorzaakt meer dan persoonlijk leed. Het leidt steeds vaker tot productiviteitsverlies en is kostbaar(zie factsheet). Het beïnvloedt de prestaties van organisaties en vermindert hun vermogen om te veranderen. Voor organisaties die effectief willen kunnen reageren op ontwikkelingen en gebeurtenissen in hun omgeving, is het belangrijk om inzicht te hebben in de mogelijke oorzaken van werkstress en wat eraan gedaan kan worden.

De week van de werkstress
In november is het de Week van de Werkstress. Dit jaarlijkse evenement werd in 2014 geïnitieerd door het Nederlandse Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Elk jaar zijn de werkstressstatistieken - helaas - indrukwekkend. Het meest opvallend is dat 1,3 miljoen werknemers in Nederland last hebben van burn-outklachten. Dat is 14% van onze negen miljoen werknemers, oftewel één op de zeven. Wat verder opvalt: werknemers ervaren een lage autonomie als de belangrijkste oorzaak van werkstress. Ruim 43% in 2020. Dit percentage is de laatste jaren vrij constant.

Responsieve Organisaties
Een analoog beeld komt naar voren in de analyse van Responsieve Organisaties. Zij hebben een optimaal veranderingsvermogen: ze reageren goed op veranderingen en anticiperen effectief op nieuwe behoeften en ontwikkelingen in hun omgeving. Responsieve Organisaties is er in vele soorten en maten, maar wat ze gemeen hebben is dat autonomie zo laag mogelijk in de organisatie is belegd. Met andere woorden, werknemers hebben een hoge mate van autonomie.

Autonomie, werkstress en verandervermogen
Het lijkt er dus op dat autonomie, werkstress en verandervermogen een relatie met elkaar hebben, zoals blijkt uit de volgende grafiek:

Autonomieniveaus beïnvloeden zowel het welzijn van werknemers als het vermogen van de organisatie om te veranderen

Een hogere mate van autonomie is goed voor het welzijn van medewerkers en voor het verandervermogen van organisaties. Tijd om autonomie onder de loep te nemen...

Autonomie is een basisbehoefte
Mensen ervaren autonomie als ze zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk doen. De mate waarin autonomie mogelijk is, hangt af van het soort werk. Maar zelfs als een taak duidelijk omschreven is, zijn er nog genoeg mogelijkheden om werknemers autonomie te geven. Bijvoorbeeld door ze zelf bepaalde beslissingen te laten nemen, ruimte te geven voor eigen (verbeter)initiatieven en open te zijn over de ontwikkelingen van de hele organisatie. In allerlei onderzoeken komt 'autonomie' naar voren als een van de basisbehoeften van medewerkers.

Netflix: Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen
Een goed voorbeeld waarin autonomie leidt tot meer welzijn van medewerkers en bijdraagt aan het vermogen om te veranderen, wordt gegeven door Netflix. Het bedrijf geeft de ultieme invulling aan het begrip autonomie: om het innovatievermogen van het snelgroeiende bedrijf te optimaliseren, heerst er een cultuur van 'geen regels'. Het management onderkent dat (snelle) groei van organisaties vaak ten koste gaat van de vrijheid van individuen: om de toenemende complexiteit het hoofd te bieden, worden in grotere organisaties steeds meer processen en procedures ingevoerd. Maar het gaat ook ten koste van medewerkers. Vooral degenen die een belangrijke bijdrage leveren aan het succes en zich minder prettig voelen bij het inperken van hun vrijheden op de werkvloer.

Netflix wilde dit omdraaien: kunnen we snel blijven groeien en continu voldoende talent aantrekken, zonder de complexiteit te vergroten? Daarom introduceerde het bedrijf een waardengedreven cultuur zonder regels. Volledige vrijheid voor de medewerkers, in het vertrouwen dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en beslissingen nemen in het belang van de organisatie. Dit betekent bijvoorbeeld dat mensen geen toestemming hoeven te vragen voor reizen of onkosten. Er is ook geen maximum aantal vakantiedagen, die toch niet worden opgenomen.

De voortdurende groei en creatieve prestaties van Netflix laten zien dat een hoge mate van autonomie bijdraagt aan een hoge intrinsieke motivatie van werknemers en aan het innovatievermogen van een bedrijf.

Win win
In de geschiedenis van management hebben werkgevers en werknemers altijd tegenover elkaar gestaan. Dit is deels te wijten aan diepgewortelde vooroordelen en veronderstellingen die aan de basis liggen van het traditionele managementdenken. Daarin werden werknemers vooral gezien als een productiefactor, een verlengstuk van machines, in plaats van als mensen met individuele behoeften.
In de huidige tijd is er geen ruimte meer voor dit schisma. Want statistieken - wereldwijd - maken keer op keer duidelijk dat de sociale, organisatorische en persoonlijke offers niet langer opwegen tegen de voordelen van werknemers met weinig autonomie.

Het is tijd voor ondernemers, directeuren en managers om te werken aan maximale autonomie onder werknemers. Daar hebben alle belanghebbenden baat bij. Het is dus een win-win situatie: werkgevers, managers en werknemers hebben belang bij een zo hoog mogelijke mate van autonomie. De Netflix-casus is een van de vele, waarin consequent wordt bewezen dat het geven van vertrouwen, verantwoordelijkheid en autonomie leidt tot meer wendbaarheid, veerkracht en innovatievermogen. Als bonus komt het de employer brand ten goede. En dat is veel waard in deze tijd van talentschaarste!

Zo krijg je meer draagvlak

Verandering die wordt aangewakkerd door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering die wordt 'opgelegd'. Hoe kun je de intrinsieke motivatie van je medewerkers aanboren zodat deze aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie?

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is een van de belangrijkste oorzaken van fricties die verandering in de weg staan. Verschillen in inzicht in prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Ze leiden tot weerstand. Hoe kun je dat omzetten in draagvlak?

Bron: proefschrift van Dr. J.M. van de Poll,
Ambition Patterns in Strategic Decision-Making.

De loopgraaf van het eigen gelijk
We leven in een zeer opiniërende maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar weinig informatie nodig om onze mening te vormen en we zijn sterk geneigd om die vast te houden.

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: je hebt een discussie over een probleem en je bent overtuigd van je mening. Maar... hoe beter jij je argumenten en ondersteunende feiten naar voren brengt, hoe harder je gesprekspartner lijkt vast te houden aan zijn of haar overtuiging. In plaats van samen te komen, lijkt het alsof iedereen zich ingraaft in de loopgraaf van zijn eigen gelijk.

Anderen proberen te overtuigen van je mening leidt vaak tot meer weerstand en controverse

Overtuiging leidt tot weerstand
Dit is een bekend fenomeen in de klinische psychologie: mensen zijn zich goed bewust van hun gedrag - en de verbetering die het nodig heeft - maar wanneer je ze wilt overtuigen dat ze moeten veranderen, ontstaat er weerstand. Wat als we anderen niet proberen te overtuigen, maar mensen zelf de motivatie laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar motivational interviewing over gaat: het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen Rollnick1, die zijn oorsprong vindt in de verslavingszorg.

1 Motiverende gespreksvoering: mensen helpen veranderen, William R. Miller en Stephen Rollnick, derde editie, 2013.

Bij motivationeel interviewen stelt de interviewer - of: de manager, de collega, de ouder, de coach... - vooral vragen en luistert, met als doel erachter te komen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze zelf alternatieven te laten ontdekken2.

2 De resultaten van deze methode van interviewen in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de onderzoeken naar deze methode rapporteren positieve resultaten en psychologen en artsen die deze methode gebruiken, melden een succespercentage van 80%. Bron: Denk opnieuw: de kracht van weten wat je niet weet, Adam Grant, 2021, pagina 149. 

Stel dat een manager een medewerker in zijn team heeft die zijn werk vaak te laat aflevert. Dat is vervelend voor collega's omdat ze er afhankelijk van zijn. De manager zou graag zien dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team meer op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van het gesprek als volgt kunnen gaan:

Manager: Het valt me op dat je je werk vaak te laat aflevert. Je moet je werk beter plannen.
Werknemer: Oh, wat is daar mis mee?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als je te laat levert. Ze moeten erop kunnen vertrouwen dat je je beloftes nakomt.
Medewerker: Nou, ik kom mijn beloftes goed na...
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van me gevraagd worden, wordt het moeilijk om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet in een richting te gaan die leidt tot motivatie en overeenstemming. Wat als de manager graag wil weten wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders te organiseren? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Kunt u mij uitleggen hoe u uw werk plant?
Medewerker: Van elk verzoek dat binnenkomt noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Dus je hebt een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Ja.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen heel vaak met aanvullende vragen komen. Daardoor verlies ik het overzicht en lopen sommige activiteiten vertraging op.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te behouden en aan de verwachtingen van je collega's te voldoen?
Medewerker: Ik zou per deadline activiteiten kunnen inplannen en me daar beter aan houden als er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Er ontstaat nu een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter begrijpt - 'plannen' is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker voelt zich op zijn beurt veilig om mee te denken over het veranderen van zijn gedrag. Nu gaat de deur open naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
Motiverende gespreksvoering stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Deze motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd. Het leidt ook tot meer wederzijds begrip en steun. Het stelt jou en je team in staat om slagvaardiger te worden omdat dilemma's en problemen sneller en effectiever worden opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.

Moving As One Logo

Marktleiders zijn extremisten

Geen gebrek aan ambities
Wanneer je de jaarverslagen of websites van bedrijven leest, zal het je opvallen dat er geen gebrek is aan ambities. Kijk maar eens hoe vaak je de volgende zinnen tegenkomt: "Bedrijf X heeft een leidende positie...", "Bedrijf Y is marktleider in....".

Er zijn natuurlijk meer bedrijven met de ambitie om marktleider te zijn dan dat er daadwerkelijk marktleiders zijn. Het is immers gemakkelijker om jezelf uit te roepen tot marktleider dan het daadwerkelijk te zijn. Maar Responsieve Organisaties groeit van binnenuit, met zelfbewustzijn en zelfvertrouwen. Het is goed om een stevige ambitie te hebben, maar daarmee komt ook de vraag wat de ambitie van je organisatie in de praktijk betekent.

Het spel en de regels
Lang geleden, nadat ik een relatie had beëindigd, gaf een goede vriendin me als opbeurend gebaar een boek: 'Als liefde een spel is, dan zijn dit de regels'. De schrijfster, Chérie Carter-Scott, benaderde het onderwerp als een spel. In de veronderstelling dat het begrijpen en toepassen van de regels van het spel je kansen op blijvend succes in liefde en relaties zal vergroten. In de context van ondernemerschap is dit een interessant perspectief: als 'marktleiderschap' het spel is, wat zijn dan de regels? En ben je bereid te doen wat nodig is om je ambities waar te maken?

Genadeloos hard
Bedrijven die toonaangevend zijn in hun markt(segment) zijn er in vele soorten en maten. Er is een grote diversiteit mogelijk in de manier waarop marktleiderschap wordt vormgegeven - in termen van marktaandeel, kwaliteit, omzet, kostenleiderschap, service of innovatie. In dat opzicht is de eerste regel dat marktleiders hun eigen weg vinden en gaan. Op weg naar hun eigen, unieke, visie op de producten en diensten die ze leveren. Dat is het uitgangspunt voor uitzonderlijke resultaten die uiteindelijk leiden tot marktleiderschap. Maar dit vereist een kwaliteit die net zo belangrijk is: het vermogen om het te doen. Dat betekent genadeloos vasthouden aan die visie en de principes van kwaliteit. Tot het uiterste.

Extremisten
In onze eerdere blog 'De zegeningen van micromanagement' bespraken we al dat extreme aandacht voor details leidt tot extreme kwaliteit. Je zou kunnen zeggen dat marktleiders extremisten zijn. In de goede zin van het woord.

Djops is bijvoorbeeld een uitzendbureau met een eigen visie op kwaliteit: het bedrijf wil de beste zijn en streeft ernaar dat klanten en uitzendkrachten dit elke keer weer ervaren. Daarom wordt bijvoorbeeld elke uitzendkracht bij aanvang van een opdracht persoonlijk door een Djops-medewerker naar de klant gebracht. Om er zeker van te zijn dat alles in orde is voor een goede uitvoering van de werkzaamheden. Medewerkers worden er dan ook eindeloos op gewezen hoe belangrijk het is om de kwaliteitsbelofte altijd waar te maken ('binnen beginnen betekent buiten winnen' is het motto). Die extra aandacht kost veel moeite en energie. Elke dag opnieuw. Maar het leidt tot onderscheidende kwaliteit die wordt ervaren. Zoals een klant het verwoordde: "Uitzendkrachten klagen vaak over hun uitzendbureau, maar nooit over Djops".

Van Steve Jobs is bekend dat hij een extreme visie had op design: de binnenkant van een pc moet ook visueel goed ontworpen en overzichtelijk zijn. Maakt dat wat uit? Ja, want het "genadeloos" volgen van deze regel draagt bij aan de best mogelijke gebruikerservaring; zelfs als je je pc één keer moet openen, ziet het product er geweldig uit. En dat is volledig in lijn met de visie en missie van het bedrijf: de beste gebruikerservaring realiseren, door de beste service en fantastische producten te leveren.

Jumbo Supermarkten gaat heel ver als het gaat om klantenservice: bij de start van de supermarktketen onderzochten ze de belangrijkste redenen voor ontevredenheid onder supermarktklanten. Dat bleken er zeven te zijn. Wachttijden bij de kassa, bijvoorbeeld. Of een groot assortiment, maar net niet dat ene merk dat je lekker vindt. Jumbo draaide deze 'dissatisfiers' om en maakte er zeven 'klantzekerheden' van. Sommige daarvan zijn extreem vanuit het oogpunt van een traditionele retailer. Als een klant een product wil van een specifiek merk dat niet verkocht wordt, dan wordt het speciaal voor die persoon gekocht. En ben je nummer vier in de rij bij de kassa als niet alle kassa's open zijn? Dan krijg je je boodschappen gratis! Jumbo's extreme gedrag als het gaat om service en het overtreffen van klantverwachtingen draagt al jaren bij aan de snelle groei van de supermarkt.

Nieuwjaarsvoornemens
Het kost veel moeite om extreme ambities waar te maken - of je nu een uitzendbureau, computerfabrikant of supermarkt bent. Maar het levert altijd onderscheidend vermogen op dat zich uitbetaalt in marktpositie en groei.

Dit vereist meer dan die unieke visie of dat verreikende idee: de discipline en het vermogen om het ook echt te doen.

Met andere woorden, de belangrijkste regels van het spel 'Marktleiderschap' zijn vergelijkbaar met de jaarlijkse goede voornemens: je moet ze niet alleen hebben, maar vooral: uitvoeren. Elke dag.

Moving As One Logo

De zegeningen van Micromanagement

Micromanagement kan gedefinieerd worden als een managementstijl die gekenmerkt wordt door de behoefte aan extreme controle en aandacht voor details. Over het algemeen heeft deze stijl een negatieve connotatie, vooral omdat de aandacht voor details de werknemers van de manager in kwestie een constante druk geeft - 'is het nooit goed genoeg', 'is het nooit af'? - en een ervaren gebrek aan vrijheid.

Extreme aandacht voor details brengt ook het risico met zich mee dat het grote geheel en belangrijkere prioriteiten uit het oog worden verloren. En, last but not least: werk als zodanig wordt er niet aangenamer op als mensen 'gemicromanaged' worden.
Is er dan niets positiefs te melden over micromanagement? Het hangt er maar vanaf hoe je het bekijkt...

Eleven Madison Park
Er is een interessante documentaireserie op Netflix: Seven Days Out. Deze serie uit 2018 documenteert de gebeurtenissen - en de bijbehorende opwinding, tegenslagen en drama's - zeven dagen voorafgaand aan een groot evenement in onder andere sport, mode en ruimtevaart. Een van de afleveringen is gewijd aan Eleven Madison Park, op dat moment uitgeroepen tot het beste restaurant ter wereld en in het bezit van drie Michelinsterren. De eigenaren, chef-kok Daniel Humm en general manager Will Guidara leggen uit dat ze gedreven worden door de ambitie om het beste restaurant ter wereld te zijn. De documentaire registreert hoe ze tot in detail werken om het restaurant voor te bereiden, zeven dagen voor de heropening na een renovatie. Halverwege de aflevering geeft Guidara zijn visie op hun kwaliteitsambities: "Wij zien uitmuntendheid als duizenden perfect uitgevoerde details. Als je je kunt richten op elk detail en niet op het geheel, dan begin je ergens te komen." Om dit te illustreren geeft Guidara een concreet voorbeeld: "Elk bord in het restaurant is zo geplaatst dat het logo aan de onderkant van het bord naar je toe is gedraaid." Op zo'n manier dat als je het bord omdraait, je het logo van het servies netjes rechtop ziet staan. Will Guidara zegt hierover: "Valt het iemand op? Nee. Waarom maakt het uit? Het betekent dat als we borden neerzetten, we dat met meer intentie doen."

Intentie als drijfveer voor kwaliteit en perfectie tot een niveau dat niemand meer opmerkt. Behalve misschien die ene persoon die zich afvraagt wat het serviesmerk is... Hoe dan ook, het micromanagement van de eigenaren van Eleven Madison Park heeft een van de meest succesvolle restaurants ter wereld gecreëerd.

Pixar Studios
Pixar Studios is ook een goed voorbeeld van micromanagement. Pixar is een van de meest succesvolle filmstudio's en een organisatie waar creativiteit en kwaliteit ingebed zijn in de organisatiecultuur. Alle aspecten van elke film worden nauwkeurig onderzocht en geproduceerd, van idee tot realisatie. Productieteams houden bijvoorbeeld dagelijks beoordelingsvergaderingen waarin de ontwikkeling van een animatiefilm wordt besproken. Van de teamleden wordt verwacht dat ze het werk van hun collega's gedetailleerd en zonder terughoudendheid beoordelen: wat is er fout, wat ontbreekt er, wat is er onduidelijk in de animaties? En om de paar maanden wordt de voortgang van de productie van de hele film hogerop in de organisatie bekeken. Volgens hetzelfde principe: wat is niet goed, wat ontbreekt er, hoe kan het verbeterd worden? Dit alles met één doel: "een geweldige film maken, met geweldige mensen". Want dat is de missie van Pixar. En met resultaat, want Pixars films zijn stuk voor stuk kassuccessen en hebben veel prijzen gewonnen.

Gedijen door micromanagement
Hoe komt het dat in deze voorbeelden de teams en organisaties niet ten onder gaan aan micromanagement, maar er juist door gedijen? Dat komt omdat micromanagement zich richt op de kwaliteit van producten en diensten - niet op de manier waarop mensen hun werk doen.

Bewuste cultuur
Dit vereist een corporate cultuur waarin het voor iedereen duidelijk is dat de kwaliteit van het eindresultaat het belangrijkst is. Elk aspect van het product of de dienst wordt in detail geëvalueerd en (continu) verbeterd. Het betekent ook een hoge mate van psychologische veiligheid: het is veilig voor mensen om zich uit te spreken en te experimenteren. Of om fouten te maken. "Fail early, fail fast." is een van de motto's van Pixar, want als het veilig is om fouten te maken, wordt er sneller vooruitgang geboekt.


Je kunt dingen micromanagen, maar geen mensen
Kwaliteit draait om details. En hoe hoger de kwaliteitsambities van je organisatie, hoe meer aandacht je moet besteden aan steeds kleinere details. In het geval van een restaurant kan het gaan om de plaatsing van het servies, in een animatiefilm kan het gaan om het detail van een schaduw in de tekening. Want extreme aandacht voor de details van een product leidt tot extreme kwaliteit.

Dat is het gebied waar micromanagement loont. Dit kan alleen duurzaam in een werkomgeving waarin medewerkers betrokken zijn bij de ambities van de organisatie en tegelijkertijd op hun eigen manier invulling kunnen geven aan hun werk. Met andere woorden: duizend perfect uitgevoerde details geven je onderscheidend vermogen. Mensen geven af op mensen die hen proberen te micromanagen. Maar dingen kunnen prima gemicro-managed worden.

Moving As One Logo

Vermijd de Beethovenfout

Bedrijven die het meest wendbaar en veerkrachtig zijn, creëren differentiatie. Dit vereist Responsieve Organisaties die effectief anticipeert op veranderende (markt)omstandigheden en zich organisch aanpast. Om dit mogelijk te maken zijn een aantal principes van toepassing. Deze hebben betrekking op medewerkers, teams, afdelingen en de manier waarop zij samenwerken. Om responsiever te worden is vaak een cultuur- en gedragsverandering nodig. Vaak wordt aangenomen dat het realiseren van deze verandering nauw samenhangt met structuren en processen. Maar niets is minder waar.

De Beethoven Mistake
In zijn boek "Our Inner Ape" bespreekt bioloog Frans de Waal de relatie tussen het gedrag van mensapen en mensen. Hij legt uit dat de moraal van mensen lange tijd werd verklaard door religie of cultuur en niet door de natuur. Want van nature zouden mensen geen moraal hebben. Maar we weten nu dat zelfs mensapen een moreel besef hebben. Volgens De Waal kwam de eerdere aanname voort uit verwarring: omdat natuurlijke selectie een wreed en meedogenloos proces van eliminatie is, werd geredeneerd dat het wrede en meedogenloze wezens moet voortbrengen. Met andere woorden: het proces wordt verward met het resultaat. De Waal noemt dit 'De Beethoven-fout': Beethoven componeerde geweldige en ongeëvenaarde muziek. Je zou niet verwachten dat zo iemand onverzorgd en slonzig is en in een vies en stinkend huis woont. Toch was dat het geval.

Verwarring van proces met resultaat
Hiermee wijst De Waal op een denkfout die vaak wordt gemaakt in veranderprojecten: de neiging om structuren of processen te ontwikkelen in de veronderstelling dat de beoogde gedragsverandering hier vanzelf uit voortkomt. Maar processen en structuren geven geen uitsluitsel over het succes van samenwerking tussen mensen.

Waarom is dat?
Processen en structuren werken volgens de wetten van de logica. Je kunt een mechanisch productieproces zo inrichten dat de kwaliteit statistisch bijna perfect is. Six sigma is daarop gebaseerd. Maar mensen functioneren volgens 'psychologica' met hun motivaties, conditioneringen en (onbewuste) overtuigingen.

Daardoor is samenwerking in organisaties altijd een beetje een 'black box'. Je maakt afspraken over doelstellingen, verantwoordelijkheden, taken, manier van werken, et cetera. Maar net als bij een voetbalteam is het nog niet zeker hoe de wedstrijd zich zal ontwikkelen en wat het precieze resultaat zal zijn. De uitkomst wordt grotendeels bepaald door reactiesnelheid: hoe wordt omgegaan met gebeurtenissen en tegenslagen onderweg.

Responsiviteit en motivatie
Effectieve gedragsverandering ontstaat wanneer teams de ruimte en vrijheid krijgen om zelf de uitvoering van het plan te bepalen, op basis van een gedeelde visie en doelen. Mensen zijn hiertoe gemotiveerd als hun werk aansluit bij hun ambities (doe ik wat ik wil doen?) en talenten (doe ik wat ik kan?). Het is belangrijk dat er ruimte is voor eigen invulling en een zekere mate van autonomie.

Gemotiveerde werknemers maken gemakkelijk contact, nemen verantwoordelijkheid en komen zelf met oplossingen voor problemen. Zoals de productiemanager van een fabriek het ooit zei: "Als ik de medewerkers laat focussen op het op tijd leveren van de producten aan onze klanten, zijn ze slim genoeg om de benodigde onderdelen op tijd te bestellen."

Voedingsbodem voor verandering
Zo werkt het ook met gedragsverandering: de taak van het management is meer faciliterend dan sturend. Gericht op de juiste voedingsbodem voor verandering. Eén die mensen samenbrengt en inspireert tot verandering.

Dit vereist dat managers de controle over het proces loslaten en zich richten op de motivatie van de mensen in het team en hun onderlinge relaties. Medewerkers hebben behoefte aan groei en inspiratie en ontlenen hun zingeving aan de mate waarin ze worden uitgedaagd en bijdragen aan het succes. Processen niet 'als zodanig' volgen. Succesvolle managers begrijpen dit en richten zich op de emotionele dynamiek tussen mensen. Daardoor brengen ze mensen bij elkaar en creëren ze de juiste sfeer. De creativiteit en verbinding die hierdoor ontstaat, levert vaak verbluffende resultaten op. Niet voor niets is er steeds meer belangstelling voor het werken met zelfsturende teams.

Het unieke potentieel realiseren
In de natuur is de eenvoudige regel dat organismen bestaan door te overleven en zich voort te planten. Hoe ze dit doen wordt opengelaten. Daarom kent de natuur zo'n grote diversiteit. Dezelfde wet is van toepassing op Responsieve Organisaties: succesvolle gedragsverandering hangt samen met het unieke potentieel van een organisatie en kan vele vormen aannemen. Goede processen en structuren helpen natuurlijk, maar zijn niet doorslaggevend. Of, zoals De Waal het zegt: 'het proces geeft net zo min de weg naar succes aan als het interieur van een huis in Wenen ons vertelt wat voor muziek er uit het raam komt'.

Moving As One Logo

De kunst van het loslaten

In een van de vorige blogs bespraken we de overgang op het gebied van management: van zogenaamd "directief" naar "faciliterend" leiderschap. Managers zijn niet de mensen die het team vertellen wat het moet doen, "het laten presteren" en "de resultaten halen". Het uitgangspunt is dat het team dat heel goed zelf kan. Mits aan een aantal voorwaarden is voldaan. Er moet bijvoorbeeld duidelijkheid zijn over de doelstellingen, het team moet compleet zijn en er moet een duidelijke taakverdeling zijn. De focus ligt erop dat ieder individu tot zijn recht komt en dat er psychologische veiligheid is zodat het team zich vrij kan ontwikkelen.

Wat vaak naar voren komt in discussies over faciliterend leiderschap is dat managers moeten kunnen en durven "loslaten". Betekent dit dat je je nergens meer mee bemoeit? Dat je iedereen zijn eigen gang laat gaan en ziet waar dat toe leidt?

Dat is geenszins loslaten. Maar voor managers die gewend zijn om te plannen, te sturen en te controleren, kan het wel zo aanvoelen. Omdat het een gewoonte is. En gewoontegedrag is hardnekkig: ook al geloof je dat anders werken goed is, het voelt ongemakkelijk, en misschien zelfs eng, omdat je het niet gewend bent. Daarom is het goed om na te denken over wat loslaten precies is in een managementcontext.

Daarom maken we een onderscheid tussen "verlangen" en "intentie". Het zijn twee gemoedstoestanden, of houdingen, die erg op elkaar lijken maar in één belangrijk aspect verschillen.

Verlangen
Met een verlangen ben je gehecht aan het resultaat dat je wilt bereiken. Dat betekent dat je positieve emoties ervaart wanneer dat resultaat wordt bereikt en negatieve emoties wanneer dat niet het geval is. Vergelijk het met een kind dat zijn zinnen heeft gezet op de nieuwste spelcomputer voor zijn verjaardag: hoe groter het verlangen, hoe groter de vreugde of teleurstelling als de wens wel of niet in vervulling gaat. De intensiteit van de emotie is recht evenredig met de intensiteit van het verlangen.

Intentie
Als je niet gehecht bent aan het resultaat dat je wilt, dan is er een intentie. Wanneer je handelt vanuit intenties, staat je houding open voor de resultaten die zich aandienen. Je hebt wel een resultaat voor ogen (de intentie), maar je wordt niet emotioneel geraakt door het feitelijke resultaat omdat je er niet aan gehecht bent. Hierdoor accepteer je het resultaat zoals het is. Je verzet je niet tegen het resultaat. Maar dat betekent niet dat je apathisch bent of dat je opgeeft. Want je blijft open en nieuwsgierig naar verdere mogelijkheden en wat je daarna kunt doen - en als gevolg daarvan creëer je beweeglijkheid en creativiteit ...

In de dagelijkse managementpraktijk gaan veel dingen niet zo goed als gepland of gebudgetteerd. Vanuit het perspectief van verlangen herbergen ze allemaal teleurstellingen.

Teleurstelling is een vorm van weerstand tegen de werkelijkheid. Mensen die handelen vanuit intenties hebben die weerstand niet. Ze accepteren de resultaten en zullen er daarom vrijer naar kijken. Daardoor zijn ze beter in staat om te zien hoe dingen verder verbeterd kunnen worden: het gebrek aan verlangen en weerstand betekent automatisch een open geest en een creatieve houding: "OK, dit is wat we hebben bereikt, waarom en hoe kunnen we het beter maken?".

Management
Het verschil tussen "directief leidinggeven" en "loslaten" is vergelijkbaar. Je stelt je team samen. Natuurlijk zijn er doelstellingen. Je wilt ergens naartoe. En je geeft het team de autonomie om te beslissen hoe ze dat doel gaan bereiken en welke acties ze gaan ondernemen. Indien nodig geef je advies. En je coacht de teamleden. Maar dan laat je ze "los" om het werk te doen. En je wacht af wat de resultaten van hun acties zijn. Met een open geest: je intentie op het doel gericht en aanvaardend wat komen gaat.

Houding
Het verschil tussen beide managementstijlen is een klein verschil in houding. Er is geen verschil in ambitieniveau. De houding van "loslaten" zorgt ervoor dat het team vrij kan doen waar het goed in is. Het leidt tot een wereld van verschil in spirit binnen teams, motivatie van de betrokkenen en reactievermogen van de organisatie.

Moving As One Logo

Waarom doe jij wat je doet?

Responsieve Organisaties het vermogen hebben om van binnenuit te veranderen. Je zou dat organisch kunnen noemen. Verandering wordt niet gestuurd, maar geïnspireerd. Er zijn vier uitgangspunten om dit te realiseren. Ze gaan over mensen, hun drijfveren en onderlinge relaties.

Allereerst maken de mensen het verschil - niet de plannen, structuren, KPI's of werkprocessen. Het is de taak van leiderschap om mensen tot zichzelf te laten komen in een veilige omgeving. Het gaat hier niet om directief leiderschap dat mensen vertelt wat ze moeten doen, maar om 'faciliterend leiderschap' dat gebaseerd is op autonomie, verantwoordelijkheid en motivatie. Een derde uitgangspunt is dat er geen uniforme formule, methode of aanpak voor succes bestaat: elke organisatie ontdekt voor zichzelf wat haar unieke potentieel is en hoe dit gerealiseerd kan worden. En tot slot gaan ze uit van de overtuiging dat mensen een enorm vermogen hebben om bij te dragen aan verandering, op voorwaarde dat je hun intrinsieke motivatie aanspreekt.

Golden Circles
In veel gesprekken met klanten over hun missie en positionering komen de "Golden Circles" van Simon Sinek ter sprake. Deze cirkels gaan over het "Waarom", "Hoe" en "Wat" van een organisatie.

Hoe sterker het "Waarom" van een bedrijf, organisatie of persoon, hoe sterker de energie en aantrekkingskracht. In zijn beroemde Ted Talk legt Sinek uit dat bedrijven, organisaties en mensen met een sterk en duidelijk "Waarom" meer bereiken en een sterkere aantrekkingskracht hebben op andere mensen dan degenen die zich vooral richten op het "Wat" of "Hoe". Hij gebruikt aansprekende voorbeelden van onder andere de gebroeders Wright, Martin Luther King en computerbedrijf Apple.

De gouden cirkels van Simon Sinek

The art of verbinding
Simon Sinek's "Why" gaat dieper dan de bestaansreden van een organisatie. Voor leiderschap is het de kunst om dit te verbinden met het "Waarom" van hun medewerkers. Met andere woorden: hun motieven voor hun acties en beslissingen.

Faciliterende leiders handelen vanuit een sterk bewustzijn van hun medewerkers en hun motivatie. Ze willen hen inspireren, stimuleren en samen in beweging brengen. Zo creëren ze de voorwaarden voor positieve verandering. Dat werkt beter en is leuker dan mensen vertellen wat er bereikt moet worden en hoe ze dat moeten doen.

Goede beslissingen met het verkeerde motief leiden niet tot de gewenste resultaten
Vaak worden strategische beslissingen genomen die op het eerste gezicht heel goed lijken, maar gebaseerd zijn op het verkeerde motief.

Voorbeeld: bedrijven als Semco of Favi hebben naam gemaakt met zelfsturende teams. Dit leidde er onder andere toe dat veel management bij deze organisaties verdween. Hun aanpak werd geprezen en gekopieerd door veel andere bedrijven. Hun argument was vaak: "Hiermee kunnen we kosten besparen."

Kosteneffectiviteit is belangrijk, maar dat was niet de drijfveer van de bovengenoemde organisaties. Het was de overtuiging dat mensen op de werkvloer prima in staat zijn om hun werk te plannen, te organiseren en uit te voeren. Voor zichzelf en samen. Daar hoefde geen manager over te beslissen. Dat motief was de basis voor succesvolle verandering in deze voorbeelden. Maar als het motief alleen maar over kosten gaat, wordt dat de focus van de verandering. Het zal de prestaties van de organisatie niet verbeteren. Integendeel: veranderingen met het verkeerde motief leiden zelden tot goede resultaten.

De lakmoesproef
Het "waarom" gaat dus net zo goed over de intrinsieke motieven van organisaties als over het gedrag van mensen. Probeer het maar eens uit als je weer eens met een sollicitant spreekt. Of leveranciers die naar uw bedrijf dingen: vraag mensen waarom ze het werk doen dat ze doen of waarom ze bepaalde beslissingen hebben genomen. Hun antwoord geeft meteen een goed beeld van het soort mensen waar je mee te maken hebt. Ik moest eens kiezen tussen drie onderzoeksbureaus voor een wereldwijde marktstudie. Ik vroeg alle drie de contactpersonen waarom ze dit werk deden. Twee dachten even na en herhaalden hun verkooppraatje. Het ging over "toegevoegde waarde", "inzichten door onderzoek". Allemaal waar, maar het was geen antwoord op de vraag. Bovendien, wat ze me vertelden wist ik al van hun websites. Door hun antwoorden leken ze op elkaar. En vooral: ze inspireerden me niet. Integendeel! De derde persoon antwoordde onmiddellijk en uit de grond van haar hart: "Theo, dat is heel eenvoudig. Ik hou er gewoon van om onderzoek te doen en data te begrijpen. Ik zou niets anders willen doen." In dit eenvoudige antwoord waren de motivatie en energie voelbaar. Ik hoefde niet lang na te denken over de keuze voor deze partij. Dit resulteerde in een inspirerende samenwerking die lang duurde en ons bedrijf veel "data-driven" inzichten opleverde.

2600 jaar geleden sprak Boeddha hier al over. Een van de pijlers van zijn leer is "de juiste intentie" of "de juiste drijfveer". Mensen als Simon Sinek laten ons beter begrijpen dat dit een universeel principe is dat helpt om samenhang in organisaties te realiseren en geweldige resultaten te behalen. Waarom doe je de dingen die je doet?

Moving As One Logo

Monkey See. Monkey Do.

Psychologische veiligheid is iets dat mensen moeten ervaren.
Iedereen die kinderen heeft, zal het beamen: kinderen kopiëren wat jij doet. Omdat jouw gedrag als ouder voorbeeldig is. Dit is een natuurlijk principe. Het is sterker dan woorden: je kunt een kind uitleggen dat het zijn kamer moet opruimen. Maar als je er zelf altijd een puinhoop van maakt, wordt dat een referentie. Niet de woorden, maar de daden. In organisaties is het niet anders.

Psychologische veiligheid
Er is steeds meer aandacht voor psychologische veiligheid in organisaties. Een organisatie is psychologisch veilig als mensen zich er geaccepteerd en opgenomen voelen. Dit uit zich onder andere in medewerkers die open zijn over hun meningen en ideeën. En collega's die geneigd zijn fouten toe te geven - omdat de organisatie achter hen staat en hen helpt problemen op te lossen.

Deze aandacht is specifiek ontstaan na een onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. Enkele jaren geleden onderzochten zij 180 teams, met de vraag: hoe ontwikkel je het perfecte team? Psychologische veiligheid kwam naar voren als basisvoorwaarde voor goed functionerende teams: mensen moeten hun team en organisatie als "veilig" ervaren. Alleen dan zullen ze "risico's" nemen. Zoals hun mening geven. Of experimenteren. En - onvermijdelijk - fouten maken om te leren hoe dingen verbeterd kunnen worden. Dat is hoe teams en organisaties leren en groeien.

Meen je dat serieus?
Psychologische veiligheid is daarom een voorwaarde voor het ontwikkelen van Responsieve Organisaties. Hier ligt een belangrijke taak voor het management. Maar hoe doe je dat?

Hiervoor kijken werknemers eerst naar hun management: in hoeverre zijn ze serieus als het gaat om psychologische veiligheid? Zijn het alleen woorden of ook daden? Voorbeeldgedrag is hier van het grootste belang om te bevestigen dat de organisatie echt veilig is. Of juist niet.

Bovendien moeten managers hun machtspositie niet gebruiken om bepaald gedrag "af te dwingen". Want dat is het ultieme signaal voor werknemers dat de organisatie niet veilig is - en mensen zullen zich op de een of andere manier in hun schulp terugtrekken.

Ford
Het boek "Insight1" geeft een goed voorbeeld van deze dynamiek: in 2006 zat Ford Motor Company in een diepe crisis. Ford had in de 15 jaar daarvoor 25% marktaandeel verloren en dat jaar verloor het bedrijf 17 miljard dollar. De nieuwe CEO, Alan Mulally, trof een diepgewortelde angstcultuur aan waarin mensen hun carrière boven het belang van het bedrijf stelden. Onnodig te zeggen dat er veel weerstand was tegen verandering. Mulally wilde de cultuur van corporate veranderen, te beginnen bij zijn directieteam. Hij moedigde de leden aan om open te zijn over alles wat fout ging. Tot zijn verbazing bleven managers koppig positief rapporteren over hun activiteiten. Week na week. Ondanks de enorme verliezen leek er niets mis te gaan ....

1 Inzicht: De verrassende waarheid over hoe anderen ons zien, hoe wij onszelf zien en waarom de antwoorden belangrijker zijn dan we denken, Tasha Eurich, 2018

De reden hiervoor was de diepgewortelde angstcultuur, waarin fouten niet werden getolereerd. Onder de vorige CEO voelde niemand zich ooit veilig om problemen te melden. Totdat een manager er niet onderuit kwam om een groot probleem met een van de nieuwe modellen te melden, waardoor de productie tijdelijk moest worden stilgelegd. De persoon in kwestie had zich eigenlijk al mentaal voorbereid op zijn ontslag na de vergadering. Maar Mulally complimenteerde de manager met zijn openheid en vroeg de andere teamleden hoe ze konden helpen.

Dit maakte het team duidelijk dat het echt veilig was om de feiten onder ogen te zien, problemen te bespreken en ze samen op te lossen. Dit voorbeeldige gedrag bleek het "keerpunt" in de cultuur waar Mulally al maanden naar streefde. En dat droeg bij aan het herstel van Ford, dat midden in de economische crisis in 2009 weer winstgevend werd. Op dat moment was Ford overigens de enige van de drie grote autofabrikanten in de Verenigde Staten.

Grijp het moment met voorbeeldgedrag
Je kunt psychologische veiligheid natuurlijk opnemen in de waarden van je bedrijf. Je kunt erover communiceren en mensen vertellen hoe belangrijk het is. Maar het bestaat alleen als en wanneer het wordt ervaren door de organisatie. En vooral op momenten dat die veiligheid er toe doet. Bijvoorbeeld als er iets ernstig misgaat, als iemand met een ogenschijnlijk absurd idee komt of in een conflictsituatie. Op dat moment heb je als manager de kans om het moment te grijpen, met het gedrag dat je uitdraagt. Net als bij het opvoeden van kinderen moet psychologische veiligheid worden getoond.

Moving As One Logo

Waar komt die weerstand toch vandaan?

Organisaties willen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Ze denken na over hoe ze dingen anders willen doen en wat ze moeten aanpassen. Bijvoorbeeld in gedrag en/of in de manier waarop het werk is georganiseerd.

Op naar de toekomst
De meeste organisaties veranderen daarom heel bewust. Hun plannen zijn goed doordacht. De besluitvorming is grondig en alle belanghebbenden worden geraadpleegd. "Het is duidelijk dat als we ons werk op dezelfde manier blijven doen, we geen betere resultaten zullen krijgen. Dus op naar de toekomst!"

Motiveren
Ook tijdens de implementatie wordt er zorgvuldig gewerkt. Alles wordt in het werk gesteld om mensen mee te nemen: waarom is dit initiatief belangrijk? Wat willen we ermee bereiken? Wat gebeurt er als we niets doen? En wat betekent dit voor jou en je afdeling? Vaak volgt er een interne communicatiecampagne. Die uitlegt wat er moet veranderen en waarom. Deze is vooral gericht op het betrekken en motiveren van mensen.

Gebrek aan ondersteuning
In de blog "Waarom verander management vaak mislukt" zagen we dat er vaak minder steun is dan mensen denken: in niet minder dan 70% van de gevallen zijn teams het niet eens met de doelen van hun management.

Vaak is er te veel weerstand. Het blijkt moeilijk om die weerstand op te lossen en de betrokkenen mee te nemen in de goede zaak van de verandering. Zelfs mensen die het eens zijn met de doelen blijken weerstand te ondervinden om in beweging te komen. Bijvoorbeeld omdat er onvoldoende draagvlak is voor de manier waarop de verandering wordt doorgevoerd. Is dat pure onwil of is er iets anders aan de hand?

Te veel toekomst...
Onlangs had ik een gesprek met twee bestuursleden van een middelgroot bedrijf. De organisatie zit midden in een veranderingsproces. Tijdens het gesprek kwam de hardnekkige weerstand in de organisatie ter sprake, vooral bij het middenkader. De situatie bleek erg te lijken op wat hierboven is beschreven.

We hebben een tijdje nagedacht over de mogelijke oorzaken van deze weerstand. Er was veel tijd en moeite gestoken in het kweken van begrip en het betrekken van medewerkers. Op een gegeven moment verzuchtte de CEO: "Misschien is het probleem wel dat we veel te veel praten over die mooie toekomst."

... en te weinig voorbij
Toen viel het inzicht als een kwartje in een jukebox: in een andere blog bespraken we dat "erkenning van het verleden" - zoals: goede en slechte gebeurtenissen, successen en mislukkingen - een systemische behoefte is in alle teams en organisaties.

De nood aan erkenning
"Gezien willen worden", of "erkenning", is immers een belangrijke sociale behoefte. Mensen en teams willen "erbij horen". Wanneer ze dat niet ervaren, ontstaat weerstand als symptoom van onbalans.

De schouders onder het verleden
De meeste veranderingen beginnen meestal met een goede visie en solide argumenten. Wat vaak niet genoeg erkend wordt, is dat de huidige positie van de organisatie gebouwd is op het (succesvolle) verleden tot nu toe. Zonder "de schouders van het verleden" is er weinig om op te staan. Erkenning en waardering voor de bijdrage van betrokken medewerkers zijn essentieel om de stap naar de toekomst te zetten.

Motivatie en energie
Het loont om ervoor te zorgen dat werknemers gezien en erkend worden voor hun bijdragen. Zodra ze zich begrepen en gewaardeerd voelen, wordt een belangrijke oorzaak van weerstand weggenomen: ze hebben het gevoel dat ze erbij horen en relevant zijn voor de toekomst. Dat motiveert en geeft energie.

Er kunnen natuurlijk ook andere oorzaken van weerstand zijn. Bijvoorbeeld angst om een baan te verliezen. Of de zorg dat mensen niet "mee kunnen komen". Het is essentieel om ervoor te zorgen dat mensen ervaren dat leiderschap hun gevoelens begrijpt en erkent. Zolang dat niet gebeurt, kan weerstand niet worden opgelost. Hoe goed de andere acties van het management ook zijn. Dan wordt de verandering geforceerd. Zo'n verandering is langzaam, moeizaam en vermoeiend voor alle betrokkenen.

Begrijp de hoofdoorzaak
Het oplossen van weerstand is alleen mogelijk als het management de hoofdoorzaak begrijpt. En die ligt eigenlijk nooit in iets rationeels (de reden voor verandering). Het is meestal het resultaat van medewerkers die zich niet begrepen, gezien of gehoord voelen. Of het nu gaat om hun waarde voor de organisatie, hun zorgen of angsten voor de toekomst. Dit kan zelfs terug te voeren zijn op eerdere veranderingen of reorganisaties - en heeft misschien weinig of niets te maken met de situatie nu.

Het kost tijd om de hoofdoorzaak van weerstand te begrijpen en aan te pakken. Maar dat resulteert wel in verandering waar mensen zich gemotiveerd voelen om aan bij te dragen. Die tijd is dus een waardevolle investering. Het rendement bestaat uit mensen die beter verbonden zijn met elkaar en betrokken bij hun organisatie. Verandering gaat dus sneller en beter dan een verandering die wordt geforceerd. Bovendien is het ook veel leuker.

Moving As One Logo

Breng je team in balans met vijf principes

In de blog 'In the flow' wordt ingegaan op de eerste stap naar het ontwikkelen van responsieve teams: het creëren van de omstandigheden die iedere medewerker helpen om tot zijn recht te komen. Hier wordt ook besproken hoe je praktisch in kaart kunt brengen in hoeverre mensen op de juiste plek zitten in hun team:

Voorbeeld van het in kaart brengen van teamleden

Samenhang
Zodra dit is gebeurd, wil je dat het team samen in beweging komt. Wat is daarvoor nodig? Er zijn talloze boeken geschreven over teamprestaties en leiderschap. In dat opzicht zijn er vele wegen die naar Rome leiden.

Maar aan de basis van alle teams liggen vijf systemische principes. Als hieraan wordt voldaan, kan een team in balans presteren. De systemische principes bevatten direct de onderliggende oorzaken van het gedrag, de resultaten en symptomen van (on)balans in elk team. En deze kun je waarnemen als het topje van een ijsberg: de systemische principes liggen onder het wateroppervlak.

  1. Duidelijke doelen
    Net zoals een visie & missie richting en energie geven aan een organisatie, geven duidelijke doelen richting en inspiratie aan een team. Dit lijkt voor zich te spreken. Toch blijken er veel teams te zijn waarvan niet duidelijk is wat ze precies met elkaar willen bereiken. Wat ze dagelijks doen is misschien wel duidelijk, maar een gebrek aan inspirerende doelen leidt tot een gebrek aan energie en inspiratie.
  2. Compleet team
    Elk team in een organisatie moet een aantal rollen vervullen. Net zoals elk sportteam een bepaald aantal spelers heeft, elk met hun eigen positie en rol. In de blog 'In the flow' bespreken we hoe belangrijk focus is voor medewerkers om tot hun recht te komen. Wanneer de noodzakelijke rollen in teams niet goed zijn ingevuld, slagen medewerkers er zelden in om hun volledige potentieel te bereiken, simpelweg omdat er onvoldoende tijd en ruimte is om zich goed te focussen. Dit geldt ook in het geval van overbezetting van de verschillende rollen in een team.
  3. Rolverdeling
    Wanneer de rollen niet duidelijk verdeeld zijn en er geen goede volgorde van verantwoordelijkheden is, ontstaat er een onbalans. Mensen gaan bijvoorbeeld "op elkaars stoel zitten" en nemen taken op zich die eigenlijk niet bij hen horen. Denk aan de manager die te actief betrokken is bij de uitvoering. Of andersom: een medewerker die beslissingen neemt waarvoor ze eigenlijk niet bevoegd is. Het afbakenen van rollen, taken en verantwoordelijkheden zorgt voor duidelijkheid en overzicht. Een belangrijke taak voor faciliterende leiders is om mensen te helpen deze duidelijk te maken en teamleden te helpen zich eraan te houden.
  4. Erkenning van de geschiedenis
    Alles wat in een organisatie gebeurt, heeft een oorzaak en een gevolg. Dit geldt voor successen en tegenslagen. Organisaties hebben over het algemeen weinig moeite met het erkennen van hun successen. Dit is anders bij tegenslagen. En als deze "onder het tapijt geschoven" worden, onttrekt dat goede energie aan de betrokken medewerkers. Voorbeeld: een manager van een team wordt plotseling ontslagen. Er wordt geen duidelijkheid gegeven aan het team over de reden. De kans is dan groot dat geen enkele opvolgende manager een goede kans van slagen heeft. Simpelweg omdat er systemisch nog iets in de weg zit. Pas als er duidelijkheid wordt gegeven aan het team over de oorzaken van het ontslag en zowel het team als de ontslagen manager de erkenning krijgen die ze verdienen, kan het team verder.
  5. Balans van geven en nemen
    In elk team komen mensen iets halen en iets brengen. In energieke, goed functionerende teams is dit 'geven en nemen' in balans. In het ideale geval gaan mensen aan het einde van de dag met evenveel energie naar huis als aan het begin. Als mensen te veel (energie) geven en te weinig terugkrijgen, treden symptomen als vermoeidheid of stress op. Mensen die moeite hebben om in hun rol te blijven (zie principe #3) en nauwelijks "nee" durven zeggen, hebben hier vaak last van. Maar er kan ook een disbalans zijn bij mensen die heel goed 'nee' kunnen zeggen - bijvoorbeeld omdat ze structureel ontevreden zijn met hun rol. Als een van de andere systemische principes niet goed wordt nageleefd, is dat vaak als eerste te zien in de balans van geven en nemen.

Systemen zoeken evenwicht - desnoods met onaangename symptomen
Het bouwen van Responsieve Organisaties is een bottom-up proces. Het begint ermee dat medewerkers de juiste plaats innemen in hun team. Vervolgens moet recht worden gedaan aan de (universele) systemische principes van teameffectiviteit. Wanneer een team niet in balans is, ontstaan er allerlei symptomen. Bijvoorbeeld een hoog verloop van mensen. Vaak heeft het management de neiging om deze symptomen aan te pakken. Bijvoorbeeld met een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Of een "employer branding" campagne. Maar zolang de systemische oorzaak van het betreffende symptoom niet is opgelost, blijft de onbalans bestaan. Zulke symptomen zijn wat koorts is bij griep: een reactie van het systeem om zijn evenwicht te vinden. Want systemen zoeken hun eigen "balans". Desnoods met vervelende symptomen.

Moving As One Logo