Responsieve Organisaties het vermogen hebben om van binnenuit te veranderen. Je zou dat organisch kunnen noemen. Verandering wordt niet gestuurd, maar geïnspireerd. Er zijn vier uitgangspunten om dit te realiseren. Ze gaan over mensen, hun drijfveren en onderlinge relaties.

Allereerst maken de mensen het verschil - niet de plannen, structuren, KPI's of werkprocessen. Het is de taak van leiderschap om mensen tot zichzelf te laten komen in een veilige omgeving. Het gaat hier niet om directief leiderschap dat mensen vertelt wat ze moeten doen, maar om 'faciliterend leiderschap' dat gebaseerd is op autonomie, verantwoordelijkheid en motivatie. Een derde uitgangspunt is dat er geen uniforme formule, methode of aanpak voor succes bestaat: elke organisatie ontdekt voor zichzelf wat haar unieke potentieel is en hoe dit gerealiseerd kan worden. En tot slot gaan ze uit van de overtuiging dat mensen een enorm vermogen hebben om bij te dragen aan verandering, op voorwaarde dat je hun intrinsieke motivatie aanspreekt.

Golden Circles
In veel gesprekken met klanten over hun missie en positionering komen de "Golden Circles" van Simon Sinek ter sprake. Deze cirkels gaan over het "Waarom", "Hoe" en "Wat" van een organisatie.

Hoe sterker het "Waarom" van een bedrijf, organisatie of persoon, hoe sterker de energie en aantrekkingskracht. In zijn beroemde Ted Talk legt Sinek uit dat bedrijven, organisaties en mensen met een sterk en duidelijk "Waarom" meer bereiken en een sterkere aantrekkingskracht hebben op andere mensen dan degenen die zich vooral richten op het "Wat" of "Hoe". Hij gebruikt aansprekende voorbeelden van onder andere de gebroeders Wright, Martin Luther King en computerbedrijf Apple.

The art of verbinding
Simon Sinek's "Why" gaat dieper dan de bestaansreden van een organisatie. Voor leiderschap is het de kunst om dit te verbinden met het "Waarom" van hun medewerkers. Met andere woorden: hun motieven voor hun acties en beslissingen.

Faciliterende leiders handelen vanuit een sterk bewustzijn van hun medewerkers en hun motivatie. Ze willen hen inspireren, stimuleren en samen in beweging brengen. Zo creëren ze de voorwaarden voor positieve verandering. Dat werkt beter en is leuker dan mensen vertellen wat er bereikt moet worden en hoe ze dat moeten doen.

Goede beslissingen met het verkeerde motief leiden niet tot de gewenste resultaten
Vaak worden strategische beslissingen genomen die op het eerste gezicht heel goed lijken, maar gebaseerd zijn op het verkeerde motief.

Voorbeeld: bedrijven als Semco of Favi hebben naam gemaakt met zelfsturende teams. Dit leidde er onder andere toe dat veel management bij deze organisaties verdween. Hun aanpak werd geprezen en gekopieerd door veel andere bedrijven. Hun argument was vaak: "Hiermee kunnen we kosten besparen."

Kosteneffectiviteit is belangrijk, maar dat was niet de drijfveer van de bovengenoemde organisaties. Het was de overtuiging dat mensen op de werkvloer prima in staat zijn om hun werk te plannen, te organiseren en uit te voeren. Voor zichzelf en samen. Daar hoefde geen manager over te beslissen. Dat motief was de basis voor succesvolle verandering in deze voorbeelden. Maar als het motief alleen maar over kosten gaat, wordt dat de focus van de verandering. Het zal de prestaties van de organisatie niet verbeteren. Integendeel: veranderingen met het verkeerde motief leiden zelden tot goede resultaten.

De lakmoesproef
Het "waarom" gaat dus net zo goed over de intrinsieke motieven van organisaties als over het gedrag van mensen. Probeer het maar eens uit als je weer eens met een sollicitant spreekt. Of leveranciers die naar uw bedrijf dingen: vraag mensen waarom ze het werk doen dat ze doen of waarom ze bepaalde beslissingen hebben genomen. Hun antwoord geeft meteen een goed beeld van het soort mensen waar je mee te maken hebt. Ik moest eens kiezen tussen drie onderzoeksbureaus voor een wereldwijde marktstudie. Ik vroeg alle drie de contactpersonen waarom ze dit werk deden. Twee dachten even na en herhaalden hun verkooppraatje. Het ging over "toegevoegde waarde", "inzichten door onderzoek". Allemaal waar, maar het was geen antwoord op de vraag. Bovendien, wat ze me vertelden wist ik al van hun websites. Door hun antwoorden leken ze op elkaar. En vooral: ze inspireerden me niet. Integendeel! De derde persoon antwoordde onmiddellijk en uit de grond van haar hart: "Theo, dat is heel eenvoudig. Ik hou er gewoon van om onderzoek te doen en data te begrijpen. Ik zou niets anders willen doen." In dit eenvoudige antwoord waren de motivatie en energie voelbaar. Ik hoefde niet lang na te denken over de keuze voor deze partij. Dit resulteerde in een inspirerende samenwerking die lang duurde en ons bedrijf veel "data-driven" inzichten opleverde.

2600 jaar geleden sprak Boeddha hier al over. Een van de pijlers van zijn leer is "de juiste intentie" of "de juiste drijfveer". Mensen als Simon Sinek laten ons beter begrijpen dat dit een universeel principe is dat helpt om samenhang in organisaties te realiseren en geweldige resultaten te behalen. Waarom doe je de dingen die je doet?