Psychologische veiligheid is iets dat mensen moeten ervaren.
Iedereen die kinderen heeft, zal het beamen: kinderen kopiëren wat jij doet. Omdat jouw gedrag als ouder voorbeeldig is. Dit is een natuurlijk principe. Het is sterker dan woorden: je kunt een kind uitleggen dat het zijn kamer moet opruimen. Maar als je er zelf altijd een puinhoop van maakt, wordt dat een referentie. Niet de woorden, maar de daden. In organisaties is het niet anders.

Psychologische veiligheid
Er is steeds meer aandacht voor psychologische veiligheid in organisaties. Een organisatie is psychologisch veilig als mensen zich er geaccepteerd en opgenomen voelen. Dit uit zich onder andere in medewerkers die open zijn over hun meningen en ideeën. En collega's die geneigd zijn fouten toe te geven - omdat de organisatie achter hen staat en hen helpt problemen op te lossen.

Deze aandacht is specifiek ontstaan na een onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. Enkele jaren geleden onderzochten zij 180 teams, met de vraag: hoe ontwikkel je het perfecte team? Psychologische veiligheid kwam naar voren als basisvoorwaarde voor goed functionerende teams: mensen moeten hun team en organisatie als "veilig" ervaren. Alleen dan zullen ze "risico's" nemen. Zoals hun mening geven. Of experimenteren. En - onvermijdelijk - fouten maken om te leren hoe dingen verbeterd kunnen worden. Dat is hoe teams en organisaties leren en groeien.

Meen je dat serieus?
Psychologische veiligheid is daarom een voorwaarde voor het ontwikkelen van Responsieve Organisaties. Hier ligt een belangrijke taak voor het management. Maar hoe doe je dat?

Hiervoor kijken werknemers eerst naar hun management: in hoeverre zijn ze serieus als het gaat om psychologische veiligheid? Zijn het alleen woorden of ook daden? Voorbeeldgedrag is hier van het grootste belang om te bevestigen dat de organisatie echt veilig is. Of juist niet.

Bovendien moeten managers hun machtspositie niet gebruiken om bepaald gedrag "af te dwingen". Want dat is het ultieme signaal voor werknemers dat de organisatie niet veilig is - en mensen zullen zich op de een of andere manier in hun schulp terugtrekken.

Ford
Het boek "^Insight1" geeft een goed voorbeeld van deze dynamiek: in 2006 zat Ford Motor Company in een diepe crisis. Ford had in de 15 jaar daarvoor 25% marktaandeel verloren en dat jaar verloor het bedrijf 17 miljard dollar. De nieuwe CEO, Alan Mulally, trof een diepgewortelde angstcultuur aan waarin mensen hun carrière boven het belang van het bedrijf stelden. Onnodig te zeggen dat er veel weerstand was tegen verandering. Mulally wilde de cultuur van corporate veranderen, te beginnen bij zijn directieteam. Hij moedigde de leden aan om open te zijn over alles wat fout ging. Tot zijn verbazing bleven managers koppig positief rapporteren over hun activiteiten. Week na week. Ondanks de enorme verliezen leek er niets mis te gaan ....

¹ Inzicht: De verrassende waarheid over hoe anderen ons zien, hoe wij onszelf zien en waarom de antwoorden belangrijker zijn dan we denken, Tasha Eurich, 2018

De reden hiervoor was de diepgewortelde angstcultuur, waarin fouten niet werden getolereerd. Onder de vorige CEO voelde niemand zich ooit veilig om problemen te melden. Totdat een manager er niet onderuit kwam om een groot probleem met een van de nieuwe modellen te melden, waardoor de productie tijdelijk moest worden stilgelegd. De persoon in kwestie had zich eigenlijk al mentaal voorbereid op zijn ontslag na de vergadering. Maar Mulally complimenteerde de manager met zijn openheid en vroeg de andere teamleden hoe ze konden helpen.

Dit maakte het team duidelijk dat het echt veilig was om de feiten onder ogen te zien, problemen te bespreken en ze samen op te lossen. Dit voorbeeldige gedrag bleek het "keerpunt" in de cultuur waar Mulally al maanden naar streefde. En dat droeg bij aan het herstel van Ford, dat midden in de economische crisis in 2009 weer winstgevend werd. Op dat moment was Ford overigens de enige van de drie grote autofabrikanten in de Verenigde Staten.

Grijp het moment met voorbeeldgedrag
Je kunt psychologische veiligheid natuurlijk opnemen in de waarden van je bedrijf. Je kunt erover communiceren en mensen vertellen hoe belangrijk het is. Maar het bestaat alleen als en wanneer het wordt ervaren door de organisatie. En vooral op momenten dat die veiligheid er toe doet. Bijvoorbeeld als er iets ernstig misgaat, als iemand met een ogenschijnlijk absurd idee komt of in een conflictsituatie. Op dat moment heb je als manager de kans om het moment te grijpen, met het gedrag dat je uitdraagt. Net als bij het opvoeden van kinderen moet psychologische veiligheid worden getoond.