Meestal vallen bedrijven niet ten prooi aan een bedrijfsdrama vanwege slechte producten of diensten. In plaats daarvan ligt het vaak aan hoe mensen zich gedragen: besluitvorming, probleemoplossing en samenwerking. Met andere woorden: de cultuur van de organisatie.

Bedrijfsdrama's volgen altijd een vergelijkbaar patroon: terwijl de (korte termijn) resultaten prima lijken, ontkiemt het drama, ontvouwt het zich langzaam en wordt het plotseling in volle omvang duidelijk. Of het nu gaat om boekhoudschandalen (Imtech, Vestia), corruptieschandalen (Ballast Nedam) of pesterijen op de werkvloer (Talpa / The Voice): dergelijke drama's zijn al jaren in de maak. Als we er in de media kennis van nemen, is dat vaak een apotheose van een langetermijnontwikkeling. Bedrijfsdrama's onderstrepen op krachtige wijze hoe belangrijk de organisatiecultuur is voor het succes van een bedrijf op de lange termijn. Dit roept de vraag op: wat zijn de mogelijkheden voor de niet-uitvoerende raad van een organisatie om toezicht te houden op de cultuur?

Cultuur is complex maar doorslaggevend
Het is gemakkelijker om kosten of cashflow te beheren dan cultuur of gedrag omdat cultuur complexer en vaak ongrijpbaarder is dan financiële cijfers of belangrijke prestatie-indicatoren. Cultuur gaat ook verder dan naleving. Een niet-inclusieve organisatie bijvoorbeeld, waar het leiderschap alleen bepaalde mensen bevordert, kan nog steeds volledig 'compliant' zijn met de geldende regels en voorschriften. Het gebrek aan inclusiviteit kan echter averechts werken, bijvoorbeeld omdat de reputatie op de arbeidsmarkt verslechtert. Of omdat een gebrek aan inclusiviteit de wendbaarheid van de organisatie vermindert.

Vaak wordt organisatiecultuur beschouwd als een gegeven dat moeilijk te veranderen is. Het gaat zelfs zo ver dat leiders cultuur vaak beschouwen als een obstakel voor verandering. Zo bleek uit een onderzoek onder 85 'Fortune 1000' bedrijven dat het gebruik van Big Data en kunstmatige intelligentie nog niet leidt tot de verwachte verbeteringen. Voor het vijfde jaar op rij waren 'culturele barrières' het belangrijkste obstakel. En dat is merkwaardig, want cultuur is bij uitstek een langetermijnfactor die bestuurders en raden van commissarissen kunnen monitoren en beïnvloeden.

Bovendien kan cultuur specifiek worden gemaakt. Het leent zich niet voor holle retoriek omdat werknemers de gepredikte waarden altijd toetsen aan het werkelijke gedrag in een organisatie. Gedrag bevat informatie waar commissarissen naar kunnen handelen. Omdat het altijd de waarden weerspiegelt die er echt toe doen in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waar 'Teamwork' een belangrijke waarde is. Wanneer het management consequent diegenen bevordert die zichzelf ten koste van anderen profileren, is het duidelijk dat de werkelijke waarde meer zoiets is als: ieder voor zich.

Het is de cultuur, domoor!
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. Interne communicatie wees hier voortdurend op: "It's the economy, stupid!" Deze zin werd uiteindelijk de campagnetagline die bijdroeg aan Clintons overwinning. Deze one-liner, enigszins geherformuleerd, is net zo geschikt voor lange termijn toezicht op organisaties: It's the culture, stupid!

Een cultuur is een langetermijnobject van toezicht op raden van bestuur
Er zijn nationale codes voor goed corporate bestuur. Het is de verantwoordelijkheid van raden van toezicht om te monitoren of het feitelijke gedrag deze code goed weerspiegelt. Het kan gaan om de kwaliteit van bestuurders, hun visie op de werkelijkheid, samenwerking en de (informele) machtsverhoudingen. Maar ook op gedrag dat zij elders in de organisatie waarnemen. Of dat gedrag in lijn is met de criteria en het bedrijfsbelang op lange termijn wordt duidelijk door dialoog, observaties en het verifiëren van informatie. Non-executives zijn bij uitstek geschikt om te toetsen of de cultuur van een organisatie het langetermijnbelang dient. De cultuur van een organisatie kan explicieter onderworpen worden aan toezicht. Het vergt een inspanning van raden van toezicht, die op de lange termijn zijn vruchten zal afwerpen. Solide culturen zijn namelijk de pijler van eenheid en verandervermogen van organisaties. Hetzelfde geldt voor het toestaan van een cultuur die niet in lijn is met het bedrijfsbelang op de lange termijn: dat betaalt zich op de lange termijn ook terug, maar dan in negatieve zin.