Ondernemingen die ten prooi vallen aan een bedrijfsdrama gaan vaak niet ten onder aan slechte producten maar aan de wijze waarop mensen besluiten nemen, problemen oplossen en samenwerken. Ofwel: aan de organisatiecultuur.

Bedrijfsdrama's volgen steevast een vergelijkbaar patroon: terwijl de (korte termijn) resultaten prima lijken, ontkiemt het drama, ontvouwt zich langzaam en wordt plotseling in volle omvang duidelijk. Of het nu gaat om boekhoudschandalen (Imtech, Vestia), corruptieschandalen (Ballast Nedam), of grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer (Talpa/The Voice): dergelijke drama's zijn vaak jaren in de maak. Wanneer we er in de media kennis van nemen, is dat vaak een apotheose van een langetermijnontwikkeling. Bedrijfsdrama's maken pijnlijk duidelijk hoezeer de organisatiecultuur van belang is voor het lange termijn succes van een onderneming. Dit roept de vraag op: wat zijn de mogelijkheden voor de Raad van Commissarissen om toezicht te houden op de cultuur?

Cultuur is complex maar doorslaggevend
Want cultuur is complexer en vaak ongrijpbaarder dan cijfers of key performance indicators. Het is makkelijker om op kosten of cash flow te sturen dan op cultuur of gedrag. Cultuur gaat ook verder dan compliance, oftewel het naleven van regels. Zo kan een niet-inclusieve organisatie, waar bepaalde mensen steevast worden buitengesloten van promotie, nog steeds volop ‘compliant’ zijn met de geldende regels en voorschriften. Het gebrek aan inclusiviteit kan haar dan nog steeds opbreken. Bijvoorbeeld omdat de reputatie op de arbeidsmarkt verslechtert. Of omdat het gebrek aan inclusiviteit het verandervermogen van de organisatie vermindert.

Vaak wordt de organisatiecultuur beschouwd als een gegeven dat moeilijk te veranderen is. Het gaat zelfs zo ver dat leiders cultuur vaak beschouwen als een obstakel voor verandering. Zo bleek uit een onderzoek onder 85 'Fortune 1000' bedrijven dat het gebruik van Big Data en kunstmatige intelligentie nog niet leidt tot de verwachte verbeteringen. Voor het vijfde jaar op rij waren 'culturele barrières' het belangrijkste obstakel. En dat is merkwaardig, want cultuur is bij uitstek een langetermijnfactor die bestuurders en raden van commissarissen kunnen monitoren en beïnvloeden.

Bovendien kan cultuur specifiek worden gemaakt. Het leent zich niet voor holle retoriek omdat medewerkers de gepredikte waarden altijd toetsen aan het feitelijke gedrag in een organisatie. Gedrag bevat informatie voor commissarissen om naar te handelen. Want het weerspiegelt altijd de waarden die er in de organisatie werkelijk toe doen. Neem bijvoorbeeld een organisatie waar "Teamwork" een belangrijke waarde is. Wanneer het management consequent diegenen bevordert die zichzelf profileren ten koste van anderen, is het duidelijk dat de werkelijke waarde meer zoiets is als: ieder voor zich.

It’s the culture, stupid!
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. Interne communicatie wees daar voortdurend op: "It’s the economy, stupid!" Deze zin werd uiteindelijk de campagneleus die bijdroeg aan Clintons overwinning. Deze one-liner, enigszins geherformuleerd, is even geschikt voor lange termijn toezicht op organisaties: It’s the culture, stupid!

Cultuur is een lange termijn onderwerp van toezicht
 Wij hebben in Nederland een code voor goed ondernemingsbestuur.  Het is de verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen om te toetsen of het feitelijke gedrag deze code goed weerspiegelt. Het kan gaan om de kwaliteit van bestuurders, hun visie op de werkelijkheid, samenwerking, en de (informele) machtsverhoudingen. Maar ook op gedrag dat zij elders in de organisatie waarnemen. Of dat gedrag in lijn is met de criteria en het bedrijfsbelang op lange termijn wordt duidelijk door dialoog, observaties en het verifiëren van informatie. Commissarissen zijn bij uitstek geschikt om te toetsen of de cultuur van een organisatie het lange termijn belang dient. De cultuur van een organisatie kan explicieter aan toezicht worden onderworpen. Het vergt een inspanning van de raad van toezicht, die op lange termijn vruchten zal afwerpen. Want sterke culturen zijn de pijler onder het onderscheidend en verandervermogen van organisaties. Hetzelfde geldt voor het toestaan van een cultuur die niet in lijn is met het bedrijfsbelang op de lange termijn: die betaalt zich ook uit op lange termijn uit, maar dan in negatieve zin.