label: cultuur

Toezicht op de organisatiecultuur

Meestal vallen bedrijven niet ten prooi aan een bedrijfsdrama vanwege slechte producten of diensten. In plaats daarvan ligt het vaak aan hoe mensen zich gedragen: besluitvorming, probleemoplossing en samenwerking. Met andere woorden: de cultuur van de organisatie.

Bedrijfsdrama's volgen altijd een vergelijkbaar patroon: terwijl de (korte termijn) resultaten prima lijken, ontkiemt het drama, ontvouwt het zich langzaam en wordt het plotseling in volle omvang duidelijk. Of het nu gaat om boekhoudschandalen (Imtech, Vestia), corruptieschandalen (Ballast Nedam) of pesterijen op de werkvloer (Talpa / The Voice): dergelijke drama's zijn al jaren in de maak. Als we er in de media kennis van nemen, is dat vaak een apotheose van een langetermijnontwikkeling. Bedrijfsdrama's onderstrepen op krachtige wijze hoe belangrijk de organisatiecultuur is voor het succes van een bedrijf op de lange termijn. Dit roept de vraag op: wat zijn de mogelijkheden voor de niet-uitvoerende raad van een organisatie om toezicht te houden op de cultuur?

Cultuur is complex maar doorslaggevend
Het is gemakkelijker om kosten of cashflow te beheren dan cultuur of gedrag omdat cultuur complexer en vaak ongrijpbaarder is dan financiële cijfers of belangrijke prestatie-indicatoren. Cultuur gaat ook verder dan naleving. Een niet-inclusieve organisatie bijvoorbeeld, waar het leiderschap alleen bepaalde mensen bevordert, kan nog steeds volledig 'compliant' zijn met de geldende regels en voorschriften. Het gebrek aan inclusiviteit kan echter averechts werken, bijvoorbeeld omdat de reputatie op de arbeidsmarkt verslechtert. Of omdat een gebrek aan inclusiviteit de wendbaarheid van de organisatie vermindert.

Vaak wordt organisatiecultuur beschouwd als een gegeven dat moeilijk te veranderen is. Het gaat zelfs zo ver dat leiders cultuur vaak beschouwen als een obstakel voor verandering. Zo bleek uit een onderzoek onder 85 'Fortune 1000' bedrijven dat het gebruik van Big Data en kunstmatige intelligentie nog niet leidt tot de verwachte verbeteringen. Voor het vijfde jaar op rij waren 'culturele barrières' het belangrijkste obstakel. En dat is merkwaardig, want cultuur is bij uitstek een langetermijnfactor die bestuurders en raden van commissarissen kunnen monitoren en beïnvloeden.

Bovendien kan cultuur specifiek worden gemaakt. Het leent zich niet voor holle retoriek omdat werknemers de gepredikte waarden altijd toetsen aan het werkelijke gedrag in een organisatie. Gedrag bevat informatie waar commissarissen naar kunnen handelen. Omdat het altijd de waarden weerspiegelt die er echt toe doen in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waar 'Teamwork' een belangrijke waarde is. Wanneer het management consequent diegenen bevordert die zichzelf ten koste van anderen profileren, is het duidelijk dat de werkelijke waarde meer zoiets is als: ieder voor zich.

Het is de cultuur, domoor!
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. Interne communicatie wees hier voortdurend op: "It's the economy, stupid!" Deze zin werd uiteindelijk de campagnetagline die bijdroeg aan Clintons overwinning. Deze one-liner, enigszins geherformuleerd, is net zo geschikt voor lange termijn toezicht op organisaties: It's the culture, stupid!

Een cultuur is een langetermijnobject van toezicht op raden van bestuur
Er zijn nationale codes voor goed corporate bestuur. Het is de verantwoordelijkheid van raden van toezicht om te monitoren of het feitelijke gedrag deze code goed weerspiegelt. Het kan gaan om de kwaliteit van bestuurders, hun visie op de werkelijkheid, samenwerking en de (informele) machtsverhoudingen. Maar ook op gedrag dat zij elders in de organisatie waarnemen. Of dat gedrag in lijn is met de criteria en het bedrijfsbelang op lange termijn wordt duidelijk door dialoog, observaties en het verifiëren van informatie. Non-executives zijn bij uitstek geschikt om te toetsen of de cultuur van een organisatie het langetermijnbelang dient. De cultuur van een organisatie kan explicieter onderworpen worden aan toezicht. Het vergt een inspanning van raden van toezicht, die op de lange termijn zijn vruchten zal afwerpen. Solide culturen zijn namelijk de pijler van eenheid en verandervermogen van organisaties. Hetzelfde geldt voor het toestaan van een cultuur die niet in lijn is met het bedrijfsbelang op de lange termijn: dat betaalt zich op de lange termijn ook terug, maar dan in negatieve zin.

De zegeningen van Micromanagement

Micromanagement kan gedefinieerd worden als een managementstijl die gekenmerkt wordt door de behoefte aan extreme controle en aandacht voor details. Over het algemeen heeft deze stijl een negatieve connotatie, vooral omdat de aandacht voor details de werknemers van de manager in kwestie een constante druk geeft - 'is het nooit goed genoeg', 'is het nooit af'? - en een ervaren gebrek aan vrijheid.

Extreme aandacht voor details brengt ook het risico met zich mee dat het grote geheel en belangrijkere prioriteiten uit het oog worden verloren. En, last but not least: werk als zodanig wordt er niet aangenamer op als mensen 'gemicromanaged' worden.
Is er dan niets positiefs te melden over micromanagement? Het hangt er maar vanaf hoe je het bekijkt...

Eleven Madison Park
Er is een interessante documentaireserie op Netflix: Seven Days Out. Deze serie uit 2018 documenteert de gebeurtenissen - en de bijbehorende opwinding, tegenslagen en drama's - zeven dagen voorafgaand aan een groot evenement in onder andere sport, mode en ruimtevaart. Een van de afleveringen is gewijd aan Eleven Madison Park, op dat moment uitgeroepen tot het beste restaurant ter wereld en in het bezit van drie Michelinsterren. De eigenaren, chef-kok Daniel Humm en general manager Will Guidara leggen uit dat ze gedreven worden door de ambitie om het beste restaurant ter wereld te zijn. De documentaire registreert hoe ze tot in detail werken om het restaurant voor te bereiden, zeven dagen voor de heropening na een renovatie. Halverwege de aflevering geeft Guidara zijn visie op hun kwaliteitsambities: "Wij zien uitmuntendheid als duizenden perfect uitgevoerde details. Als je je kunt richten op elk detail en niet op het geheel, dan begin je ergens te komen." Om dit te illustreren geeft Guidara een concreet voorbeeld: "Elk bord in het restaurant is zo geplaatst dat het logo aan de onderkant van het bord naar je toe is gedraaid." Op zo'n manier dat als je het bord omdraait, je het logo van het servies netjes rechtop ziet staan. Will Guidara zegt hierover: "Valt het iemand op? Nee. Waarom maakt het uit? Het betekent dat als we borden neerzetten, we dat met meer intentie doen."

Intentie als drijfveer voor kwaliteit en perfectie tot een niveau dat niemand meer opmerkt. Behalve misschien die ene persoon die zich afvraagt wat het serviesmerk is... Hoe dan ook, het micromanagement van de eigenaren van Eleven Madison Park heeft een van de meest succesvolle restaurants ter wereld gecreëerd.

Pixar Studios
Pixar Studios is ook een goed voorbeeld van micromanagement. Pixar is een van de meest succesvolle filmstudio's en een organisatie waar creativiteit en kwaliteit ingebed zijn in de organisatiecultuur. Alle aspecten van elke film worden nauwkeurig onderzocht en geproduceerd, van idee tot realisatie. Productieteams houden bijvoorbeeld dagelijks beoordelingsvergaderingen waarin de ontwikkeling van een animatiefilm wordt besproken. Van de teamleden wordt verwacht dat ze het werk van hun collega's gedetailleerd en zonder terughoudendheid beoordelen: wat is er fout, wat ontbreekt er, wat is er onduidelijk in de animaties? En om de paar maanden wordt de voortgang van de productie van de hele film hogerop in de organisatie bekeken. Volgens hetzelfde principe: wat is niet goed, wat ontbreekt er, hoe kan het verbeterd worden? Dit alles met één doel: "een geweldige film maken, met geweldige mensen". Want dat is de missie van Pixar. En met resultaat, want Pixars films zijn stuk voor stuk kassuccessen en hebben veel prijzen gewonnen.

Gedijen door micromanagement
Hoe komt het dat in deze voorbeelden de teams en organisaties niet ten onder gaan aan micromanagement, maar er juist door gedijen? Dat komt omdat micromanagement zich richt op de kwaliteit van producten en diensten - niet op de manier waarop mensen hun werk doen.

Bewuste cultuur
Dit vereist een corporate cultuur waarin het voor iedereen duidelijk is dat de kwaliteit van het eindresultaat het belangrijkst is. Elk aspect van het product of de dienst wordt in detail geëvalueerd en (continu) verbeterd. Het betekent ook een hoge mate van psychologische veiligheid: het is veilig voor mensen om zich uit te spreken en te experimenteren. Of om fouten te maken. "Fail early, fail fast." is een van de motto's van Pixar, want als het veilig is om fouten te maken, wordt er sneller vooruitgang geboekt.


Je kunt dingen micromanagen, maar geen mensen
Kwaliteit draait om details. En hoe hoger de kwaliteitsambities van je organisatie, hoe meer aandacht je moet besteden aan steeds kleinere details. In het geval van een restaurant kan het gaan om de plaatsing van het servies, in een animatiefilm kan het gaan om het detail van een schaduw in de tekening. Want extreme aandacht voor de details van een product leidt tot extreme kwaliteit.

Dat is het gebied waar micromanagement loont. Dit kan alleen duurzaam in een werkomgeving waarin medewerkers betrokken zijn bij de ambities van de organisatie en tegelijkertijd op hun eigen manier invulling kunnen geven aan hun werk. Met andere woorden: duizend perfect uitgevoerde details geven je onderscheidend vermogen. Mensen geven af op mensen die hen proberen te micromanagen. Maar dingen kunnen prima gemicro-managed worden.

Moving As One Logo