Toezicht op de organisatiecultuur

Ondernemingen die ten prooi vallen aan een bedrijfsdrama gaan vaak niet ten onder aan slechte producten maar aan de wijze waarop mensen besluiten nemen, problemen oplossen en samenwerken. Ofwel: aan de organisatiecultuur.

Bedrijfsdrama's volgen steevast een vergelijkbaar patroon: terwijl de (korte termijn) resultaten prima lijken, ontkiemt het drama, ontvouwt zich langzaam en wordt plotseling in volle omvang duidelijk. Of het nu gaat om boekhoudschandalen (Imtech, Vestia), corruptieschandalen (Ballast Nedam), of grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer (Talpa/The Voice): dergelijke drama's zijn vaak jaren in de maak. Wanneer we er in de media kennis van nemen, is dat vaak een apotheose van een langetermijnontwikkeling. Bedrijfsdrama's maken pijnlijk duidelijk hoezeer de organisatiecultuur van belang is voor het lange termijn succes van een onderneming. Dit roept de vraag op: wat zijn de mogelijkheden voor de Raad van Commissarissen om toezicht te houden op de cultuur?

Cultuur is complex maar doorslaggevend
Want cultuur is complexer en vaak ongrijpbaarder dan cijfers of key performance indicators. Het is makkelijker om op kosten of cash flow te sturen dan op cultuur of gedrag. Cultuur gaat ook verder dan compliance, oftewel het naleven van regels. Zo kan een niet-inclusieve organisatie, waar bepaalde mensen steevast worden buitengesloten van promotie, nog steeds volop ‘compliant’ zijn met de geldende regels en voorschriften. Het gebrek aan inclusiviteit kan haar dan nog steeds opbreken. Bijvoorbeeld omdat de reputatie op de arbeidsmarkt verslechtert. Of omdat het gebrek aan inclusiviteit het verandervermogen van de organisatie vermindert.

Vaak wordt de organisatiecultuur beschouwd als een gegeven dat moeilijk te veranderen is. Het gaat zelfs zo ver dat leiders cultuur vaak beschouwen als een obstakel voor verandering. Zo bleek uit een onderzoek onder 85 'Fortune 1000' bedrijven dat het gebruik van Big Data en kunstmatige intelligentie nog niet leidt tot de verwachte verbeteringen. Voor het vijfde jaar op rij waren 'culturele barrières' het belangrijkste obstakel. En dat is merkwaardig, want cultuur is bij uitstek een langetermijnfactor die bestuurders en raden van commissarissen kunnen monitoren en beïnvloeden.

Bovendien kan cultuur specifiek worden gemaakt. Het leent zich niet voor holle retoriek omdat medewerkers de gepredikte waarden altijd toetsen aan het feitelijke gedrag in een organisatie. Gedrag bevat informatie voor commissarissen om naar te handelen. Want het weerspiegelt altijd de waarden die er in de organisatie werkelijk toe doen. Neem bijvoorbeeld een organisatie waar "Teamwork" een belangrijke waarde is. Wanneer het management consequent diegenen bevordert die zichzelf profileren ten koste van anderen, is het duidelijk dat de werkelijke waarde meer zoiets is als: ieder voor zich.

It’s the culture, stupid!
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. Interne communicatie wees daar voortdurend op: "It’s the economy, stupid!" Deze zin werd uiteindelijk de campagneleus die bijdroeg aan Clintons overwinning. Deze one-liner, enigszins geherformuleerd, is even geschikt voor lange termijn toezicht op organisaties: It’s the culture, stupid!

Cultuur is een lange termijn onderwerp van toezicht
 Wij hebben in Nederland een code voor goed ondernemingsbestuur.  Het is de verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen om te toetsen of het feitelijke gedrag deze code goed weerspiegelt. Het kan gaan om de kwaliteit van bestuurders, hun visie op de werkelijkheid, samenwerking, en de (informele) machtsverhoudingen. Maar ook op gedrag dat zij elders in de organisatie waarnemen. Of dat gedrag in lijn is met de criteria en het bedrijfsbelang op lange termijn wordt duidelijk door dialoog, observaties en het verifiëren van informatie. Commissarissen zijn bij uitstek geschikt om te toetsen of de cultuur van een organisatie het lange termijn belang dient. De cultuur van een organisatie kan explicieter aan toezicht worden onderworpen. Het vergt een inspanning van de raad van toezicht, die op lange termijn vruchten zal afwerpen. Want sterke culturen zijn de pijler onder het onderscheidend en verandervermogen van organisaties. Hetzelfde geldt voor het toestaan van een cultuur die niet in lijn is met het bedrijfsbelang op de lange termijn: die betaalt zich ook uit op lange termijn uit, maar dan in negatieve zin.

De zegeningen van Micromanagement

Micromanagement wordt omschreven als een managementstijl die gekenmerkt wordt door extreme controledrift en aandacht voor details. In het algemeen heeft deze stijl een negatieve klank, vooral omdat de medewerkers van de manager in kwestie door de aandacht voor details een voortdurende druk ervaren - ‘is het nooit goed genoeg’, ‘is het nooit af’? - en een gebrek aan vrijheid.

Extreme aandacht voor details brengt ook het risico met zich mee dat het grote geheel en belangrijkere prioriteiten uit het oog worden verloren. En, last but not least: het werk als zodanig wordt er niet leuker op wanneer mensen worden 'gemicromanaged'.

Is er dan niets positiefs te melden over micromanagement? Het is maar van welke kant je het bekijkt…

Eleven Madison Park
Er is een interessante documentaire serie op Netflix: Seven Days Out. Deze serie uit 2018 documenteert de gebeurtenissen - en de bijbehorende opwinding, tegenslagen en drama's - zeven dagen in aanloop naar een groot evenement in onder meer sport, mode en lucht- en ruimtevaart. Een van de afleveringen is gewijd aan Eleven Madison Park, op dat moment uitgeroepen tot het beste restaurant ter wereld en in het bezit van drie Michelinsterren. De eigenaren, chef-kok Daniel Humm en general manager Will Guidara leggen uit dat zij gedreven worden door de ambitie om het beste restaurant ter wereld te zijn. De documentaire registreert hoe zij tot in detail werken aan de voorbereiding van het restaurant, zeven dagen voor de heropening na een renovatie. Halverwege de aflevering geeft Guidara zijn visie op hun kwaliteitsambities: "Wij zien uitmuntendheid als duizenden perfect uitgevoerde details. Als je je kunt richten op elk detail, en niet op het geheel, dan begin je ergens te komen." Om dit te illustreren, geeft Guidara een concreet voorbeeld: "Elk bord in het restaurant is zo geplaatst dat het logo aan de onderkant van het bord naar je toe is gekeerd." Op zo'n manier dat als je het bord omdraait, je het logo van het servies keurig rechtop ziet staan. Will Guidara zegt hierover: "Valt het iemand op? Nee. Waarom maakt het uit? Het betekent dat als we borden ophangen, we dat met meer intentiedoen .

Intentie als drijfveer voor kwaliteit en perfectie tot op een niveau dat niemand het nog merkt. Behalve wellicht die ene gast die zich afvraagt van welk merk het servies is…hoe dan ook, het micromanagement van de eigenaren van Eleven Madison Park heeft één van de meest succesvolle restaurants ter wereld opgeleverd.

Pixar Studios
Pixar Studios is ook een goed voorbeeld van micromanagement. Pixar is een van de meest succesvolle filmstudio's en een organisatie waar creativiteit en kwaliteit verankerd zijn in de organisatiecultuur. Alle aspecten van elke film worden nauwgezet onder de loep genomen en geproduceerd, van idee tot realisatie. Zo houden productieteams dagelijks bijeenkomsten waarin de ontwikkeling van een animatiefilm wordt besproken. Van de teamleden wordt verwacht dat zij het werk van hun collega's zeer gedetailleerd en zonder terughoudendheid beoordelen: wat is er fout, wat ontbreekt er, wat is er onduidelijk in de animaties? En om de paar maanden wordt de voortgang van de productie van de hele film hogerop in de organisatie geëvalueerd. Volgens hetzelfde principe: wat is er niet goed, wat ontbreekt er, hoe kan het verbeterd worden? Dit alles met één doel: "een geweldige film maken, met geweldige mensen". Want dat is de missie van Pixar. En met resultaat, want de films van Pixar zijn stuk voor stuk kaskrakers en hebben vele prijzen gewonnen.

Floreren door micromanagement
Hoe komt het dat in deze voorbeelden de teams en organisaties niet ten onder gaan door micromanagement, maar er juist door gedijen? Dat komt omdat micromanagement zich richt op de kwaliteit van producten en diensten - niet op de manier waarop mensen hun werk doen.

Bewuste cultuur
Dit vereist een corporate cultuur waarin het voor iedereen duidelijk is dat de kwaliteit van het eindresultaat het belangrijkst is. Elk aspect van het product of de dienst wordt tot in detail geëvalueerd en (voortdurend) verbeterd. Het betekent ook een hoge mate van psychologische veiligheid: het is veilig voor mensen om zich uit te spreken en te experimenteren. Of om fouten te maken. "Fail early, fail fast." is een van de motto's van Pixar, want als het veilig is om fouten te maken, wordt er sneller vooruitgang geboekt.

Je kunt dingen micromanagen, maar geen mensen
Kwaliteit gaat over details. En hoe hoger de kwaliteitsambities van jouw organisatie, hoe meer aandacht er moet worden besteed aan steeds kleinere details. In het geval van een restaurant kan het gaan om de plaatsing van het servies, in een animatiefilm kan het gaan om het detail van een schaduw in de tekening. Want extreme aandacht voor de details van een product leidt tot extreme kwaliteit.

Dat is het terrein waar micromanagement loont. Dat kan alleen duurzaam in een werkomgeving waarin medewerkers betrokken zijn bij de ambities van de organisatie en tegelijkertijd op hun eigen manier invulling kunnen geven aan hun werk. Met andere woorden: duizend perfect uitgevoerde details geven je onderscheidend vermogen. Mensen haken af bij collega’s die proberen om hen te micro-managen. Maar dingen kun je prima micro-managen.

Moving As One Logo