Verandering die wordt aangewakkerd door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering die wordt 'opgelegd'. Hoe kun je de intrinsieke motivatie van je medewerkers aanboren zodat deze aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie?

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is een van de belangrijkste oorzaken van fricties die verandering in de weg staan. Verschillen in inzicht in prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Ze leiden tot weerstand. Hoe kun je dat omzetten in draagvlak?

De loopgraaf van het eigen gelijk
We leven in een zeer opiniërende maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar weinig informatie nodig om onze mening te vormen en we zijn sterk geneigd om die vast te houden.

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: je hebt een discussie over een probleem en je bent overtuigd van je mening. Maar... hoe beter jij je argumenten en ondersteunende feiten naar voren brengt, hoe harder je gesprekspartner lijkt vast te houden aan zijn of haar overtuiging. In plaats van samen te komen, lijkt het alsof iedereen zich ingraaft in de loopgraaf van zijn eigen gelijk.

Overtuiging leidt tot weerstand
Dit is een bekend fenomeen in de klinische psychologie: mensen zijn zich goed bewust van hun gedrag - en de verbetering die het nodig heeft - maar wanneer je ze wilt overtuigen dat ze moeten veranderen, ontstaat er weerstand. Wat als we anderen niet proberen te overtuigen, maar mensen zelf de motivatie laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar motivational interviewing over gaat: het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen ^Rollnick1, die zijn oorsprong vindt in de verslavingszorg.

¹ Motiverende gespreksvoering: mensen helpen veranderen, William R. Miller en Stephen Rollnick, derde editie, 2013.

Bij motivationeel interviewen stelt de interviewer - of: de manager, de collega, de ouder, de coach... - vooral vragen en luistert, met als doel erachter te komen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze zelf alternatieven te laten ^ontdekken2.

² De resultaten van deze methode van interviewen in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de onderzoeken naar deze methode rapporteren positieve resultaten en psychologen en artsen die deze methode gebruiken, melden een succespercentage van 80%. Bron: Denk opnieuw: de kracht van weten wat je niet weet, Adam Grant, 2021, pagina 149. 

Stel dat een manager een medewerker in zijn team heeft die zijn werk vaak te laat aflevert. Dat is vervelend voor collega's omdat ze er afhankelijk van zijn. De manager zou graag zien dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team meer op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van het gesprek als volgt kunnen gaan:

Manager: Het valt me op dat je je werk vaak te laat aflevert. Je moet je werk beter plannen.
Werknemer: Oh, wat is daar mis mee?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als je te laat levert. Ze moeten erop kunnen vertrouwen dat je je beloftes nakomt.
Medewerker: Nou, ik kom mijn beloftes goed na...
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van me gevraagd worden, wordt het moeilijk om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet in een richting te gaan die leidt tot motivatie en overeenstemming. Wat als de manager graag wil weten wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders te organiseren? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Kunt u mij uitleggen hoe u uw werk plant?
Medewerker: Van elk verzoek dat binnenkomt noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Dus je hebt een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Ja.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen heel vaak met aanvullende vragen komen. Daardoor verlies ik het overzicht en lopen sommige activiteiten vertraging op.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te behouden en aan de verwachtingen van je collega's te voldoen?
Medewerker: Ik zou per deadline activiteiten kunnen inplannen en me daar beter aan houden als er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Er ontstaat nu een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter begrijpt - 'plannen' is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker voelt zich op zijn beurt veilig om mee te denken over het veranderen van zijn gedrag. Nu gaat de deur open naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
Motiverende gespreksvoering stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Deze motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd. Het leidt ook tot meer wederzijds begrip en steun. Het stelt jou en je team in staat om slagvaardiger te worden omdat dilemma's en problemen sneller en effectiever worden opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.