Categorie: Wijzig

Zo krijg je meer draagvlak

Verandering die wordt aangewakkerd door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering die wordt 'opgelegd'. Hoe kun je de intrinsieke motivatie van je medewerkers aanboren zodat deze aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie?

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is een van de belangrijkste oorzaken van fricties die verandering in de weg staan. Verschillen in inzicht in prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Ze leiden tot weerstand. Hoe kun je dat omzetten in draagvlak?

Bron: proefschrift van Dr. J.M. van de Poll,
Ambition Patterns in Strategic Decision-Making.

De loopgraaf van het eigen gelijk
We leven in een zeer opiniërende maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar weinig informatie nodig om onze mening te vormen en we zijn sterk geneigd om die vast te houden.

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: je hebt een discussie over een probleem en je bent overtuigd van je mening. Maar... hoe beter jij je argumenten en ondersteunende feiten naar voren brengt, hoe harder je gesprekspartner lijkt vast te houden aan zijn of haar overtuiging. In plaats van samen te komen, lijkt het alsof iedereen zich ingraaft in de loopgraaf van zijn eigen gelijk.

Anderen proberen te overtuigen van je mening leidt vaak tot meer weerstand en controverse

Overtuiging leidt tot weerstand
Dit is een bekend fenomeen in de klinische psychologie: mensen zijn zich goed bewust van hun gedrag - en de verbetering die het nodig heeft - maar wanneer je ze wilt overtuigen dat ze moeten veranderen, ontstaat er weerstand. Wat als we anderen niet proberen te overtuigen, maar mensen zelf de motivatie laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar motivational interviewing over gaat: het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen Rollnick1, die zijn oorsprong vindt in de verslavingszorg.

1 Motiverende gespreksvoering: mensen helpen veranderen, William R. Miller en Stephen Rollnick, derde editie, 2013.

Bij motivationeel interviewen stelt de interviewer - of: de manager, de collega, de ouder, de coach... - vooral vragen en luistert, met als doel erachter te komen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze zelf alternatieven te laten ontdekken2.

2 De resultaten van deze methode van interviewen in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de onderzoeken naar deze methode rapporteren positieve resultaten en psychologen en artsen die deze methode gebruiken, melden een succespercentage van 80%. Bron: Denk opnieuw: de kracht van weten wat je niet weet, Adam Grant, 2021, pagina 149. 

Stel dat een manager een medewerker in zijn team heeft die zijn werk vaak te laat aflevert. Dat is vervelend voor collega's omdat ze er afhankelijk van zijn. De manager zou graag zien dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team meer op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van het gesprek als volgt kunnen gaan:

Manager: Het valt me op dat je je werk vaak te laat aflevert. Je moet je werk beter plannen.
Werknemer: Oh, wat is daar mis mee?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als je te laat levert. Ze moeten erop kunnen vertrouwen dat je je beloftes nakomt.
Medewerker: Nou, ik kom mijn beloftes goed na...
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van me gevraagd worden, wordt het moeilijk om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet in een richting te gaan die leidt tot motivatie en overeenstemming. Wat als de manager graag wil weten wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders te organiseren? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Kunt u mij uitleggen hoe u uw werk plant?
Medewerker: Van elk verzoek dat binnenkomt noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Dus je hebt een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Ja.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen heel vaak met aanvullende vragen komen. Daardoor verlies ik het overzicht en lopen sommige activiteiten vertraging op.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te behouden en aan de verwachtingen van je collega's te voldoen?
Medewerker: Ik zou per deadline activiteiten kunnen inplannen en me daar beter aan houden als er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Er ontstaat nu een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter begrijpt - 'plannen' is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker voelt zich op zijn beurt veilig om mee te denken over het veranderen van zijn gedrag. Nu gaat de deur open naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
Motiverende gespreksvoering stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Deze motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd. Het leidt ook tot meer wederzijds begrip en steun. Het stelt jou en je team in staat om slagvaardiger te worden omdat dilemma's en problemen sneller en effectiever worden opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.

Moving As One Logo

Van weerstand naar aspiratie

Details maken perfectie
In de vorige blog bespraken we de zegeningen van micromanagement: als je de beste wilt zijn, loont het om tot in detail te gaan. "Details maken perfectie, en perfectie is geen detail", zei Leonardo da Vinci, en dat geldt ook voor producten en diensten van topkwaliteit.

Het micromanagen van producten en diensten loont dus, maar het micromanagen van mensen niet: het leidt af en ondermijnt het zelfvertrouwen. Bovendien houdt niemand ervan als mensen voortdurend tot in detail wordt verteld wat ze moeten doen en hoe. Mensen gedijen als ze zich kunnen uitleven in een taak die past bij hun talenten en ambities, met een zekere mate van autonomie, in goede samenwerking met collega's.

Weerstand
De controledrang van de micromanager roept weerstand op. Want mensen voelen zich aangetast in hun autonomie, terwijl ze het gevoel willen hebben dat ze meester zijn over hun situatie. Daarnaast ervaren mensen onder micromanagers onvoldoende erkenning. En dat is een sociale basisbehoefte: mensen willen gezien worden om wie ze zijn en wat ze kunnen. Gebrek aan erkenning veroorzaakt ook weerstand.

Uit de wurggreep
Hoe kom je uit de wurggreep van de drang om te controleren? Hoe kun je je doelen bereiken zonder de weerstand die een micromanager meestal oproept? Zonder jezelf en anderen het gevoel te geven dat je je 'echt overal mee moet bemoeien' om het werk goed gedaan te krijgen? Hoe betrek je mensen bij je ambitie voor kwaliteit en resultaat?

Vertrouwen
Bij micromanagement wordt het zelfvertrouwen van teamleden ondermijnd omdat ze onvoldoende vertrouwen ervaren in hun kwaliteiten. De primaire taak van management is om dat vertrouwen op te bouwen. Dit doe je door expliciet te zijn over de kwaliteiten die je waardeert in je teamleden en het potentieel dat je in hen ziet. Een van de meest invloedrijke denkers op het gebied van leiderschap, Stephen Covey, vatte het ooit als volgt samen: "Leiderschap is de waarde en het potentieel van mensen zo duidelijk communiceren dat ze het uiteindelijk zelf zullen inzien."

Telkens als ik met anderen werk, ervaar ik hoe waar deze uitspraak is en hoezeer mensen het nodig hebben om bevestigd te worden in hun kwaliteiten en potentieel. We leven in een maatschappij die onevenredig gefocust is op fouten en onvolkomenheden. Meer dan op potentieel. Al vroeg op de basisschool leren kinderen hoeveel "fouten" hun werk bevat. Maar welk perspectief is beter voor het zelfvertrouwen, "twee fout" of "twaalf goed"? Wanneer ik mensen vraag naar hun kwaliteiten, merk ik altijd dat ze veel beter in staat zijn om hun 'slechte' kwaliteiten en 'zwakheden' te benoemen dan om te praten over hun sterke punten en potentieel. Maar wanneer we alleen praten over hun talenten, mogelijkheden en ambities, verandert de relatie: mensen voelen zich begrepen, gezien en erkend en er ontstaat een betere energie. De energie van vertrouwen.

Team
Op teamniveau is het principe hetzelfde als bij individuen. Ik pas regelmatig het volgende toe op teams waarmee ik werk om vertrouwen en betrokkenheid op te bouwen: nadat we een strategie of veranderplan hebben ontwikkeld, vraag ik de teamleden om zich voor te stellen dat het vijf jaar later is. En dat alle ambities en doelen uit het plan zijn bereikt. Vervolgens vraag ik de mensen om een e-mail naar elkaar te schrijven, ook gedateerd vijf jaar later, waarin ze drie dingen beschrijven:

  • waarom ze zo trots zijn op de organisatie;
  • wat ze waarderen in elk van de andere teamleden;
  • wat ze het meest waarderen in zichzelf.

Het is zo geregeld dat iedereen alle e-mails op precies hetzelfde moment ontvangt. Ze zitten steevast vol positieve energie, ambitie, enthousiasme en waardering. Het potentieel dat mensen samen zien is heel tastbaar1. Wanneer de teamleden dit hebben gedaan, is er altijd een merkbare toename van energie: er is meer waardering, vertrouwen en plezier. En dat zie je terug in de samenwerking en betere resultaten.

1 Deze benadering is geïnspireerd op Benjamin Zanders YouTube-lezing "How to give an A" en het boek "The Art of Possibility", dat hij samen met zijn vrouw Rosamunde schreef (Penguin Books, 2000).

Aspiratie
Door zo samen te werken en ambities te vormen - vooral gebaseerd op mogelijkheden en waardering - ontketen je een aspiratie in het team. De aspiratie om samen ambities te realiseren, doelen te realiseren, te groeien. Aspiratie is een veel krachtigere bron van energie dan weerstand. Weerstand verlaagt de energie, sfeer en wendbaarheid van het team. Aspiratie verhoogt de energie, het enthousiasme en de daadkracht.

Nu is het team 'op weg' om zijn ambities waar te maken. Het is belangrijk om de energie vast te houden en zowel de individuele medewerkers als het team tot hun recht te laten komen. Bovendien hebben ze meer baat bij een faciliterende manager die hen ondersteunt, adviseert en coacht dan bij een controlerende micromanager. Maar managers die op dit punt zijn aangekomen zullen weinig interesse hebben in het moeizame pad van micromanagement, dat te veel energie en plezier onttrekt aan alle betrokkenen.

Moving As One Logo

Vermijd de Beethovenfout

Bedrijven die het meest wendbaar en veerkrachtig zijn, creëren differentiatie. Dit vereist Responsieve Organisaties die effectief anticipeert op veranderende (markt)omstandigheden en zich organisch aanpast. Om dit mogelijk te maken zijn een aantal principes van toepassing. Deze hebben betrekking op medewerkers, teams, afdelingen en de manier waarop zij samenwerken. Om responsiever te worden is vaak een cultuur- en gedragsverandering nodig. Vaak wordt aangenomen dat het realiseren van deze verandering nauw samenhangt met structuren en processen. Maar niets is minder waar.

De Beethoven Mistake
In zijn boek "Our Inner Ape" bespreekt bioloog Frans de Waal de relatie tussen het gedrag van mensapen en mensen. Hij legt uit dat de moraal van mensen lange tijd werd verklaard door religie of cultuur en niet door de natuur. Want van nature zouden mensen geen moraal hebben. Maar we weten nu dat zelfs mensapen een moreel besef hebben. Volgens De Waal kwam de eerdere aanname voort uit verwarring: omdat natuurlijke selectie een wreed en meedogenloos proces van eliminatie is, werd geredeneerd dat het wrede en meedogenloze wezens moet voortbrengen. Met andere woorden: het proces wordt verward met het resultaat. De Waal noemt dit 'De Beethoven-fout': Beethoven componeerde geweldige en ongeëvenaarde muziek. Je zou niet verwachten dat zo iemand onverzorgd en slonzig is en in een vies en stinkend huis woont. Toch was dat het geval.

Verwarring van proces met resultaat
Hiermee wijst De Waal op een denkfout die vaak wordt gemaakt in veranderprojecten: de neiging om structuren of processen te ontwikkelen in de veronderstelling dat de beoogde gedragsverandering hier vanzelf uit voortkomt. Maar processen en structuren geven geen uitsluitsel over het succes van samenwerking tussen mensen.

Waarom is dat?
Processen en structuren werken volgens de wetten van de logica. Je kunt een mechanisch productieproces zo inrichten dat de kwaliteit statistisch bijna perfect is. Six sigma is daarop gebaseerd. Maar mensen functioneren volgens 'psychologica' met hun motivaties, conditioneringen en (onbewuste) overtuigingen.

Daardoor is samenwerking in organisaties altijd een beetje een 'black box'. Je maakt afspraken over doelstellingen, verantwoordelijkheden, taken, manier van werken, et cetera. Maar net als bij een voetbalteam is het nog niet zeker hoe de wedstrijd zich zal ontwikkelen en wat het precieze resultaat zal zijn. De uitkomst wordt grotendeels bepaald door reactiesnelheid: hoe wordt omgegaan met gebeurtenissen en tegenslagen onderweg.

Responsiviteit en motivatie
Effectieve gedragsverandering ontstaat wanneer teams de ruimte en vrijheid krijgen om zelf de uitvoering van het plan te bepalen, op basis van een gedeelde visie en doelen. Mensen zijn hiertoe gemotiveerd als hun werk aansluit bij hun ambities (doe ik wat ik wil doen?) en talenten (doe ik wat ik kan?). Het is belangrijk dat er ruimte is voor eigen invulling en een zekere mate van autonomie.

Gemotiveerde werknemers maken gemakkelijk contact, nemen verantwoordelijkheid en komen zelf met oplossingen voor problemen. Zoals de productiemanager van een fabriek het ooit zei: "Als ik de medewerkers laat focussen op het op tijd leveren van de producten aan onze klanten, zijn ze slim genoeg om de benodigde onderdelen op tijd te bestellen."

Voedingsbodem voor verandering
Zo werkt het ook met gedragsverandering: de taak van het management is meer faciliterend dan sturend. Gericht op de juiste voedingsbodem voor verandering. Eén die mensen samenbrengt en inspireert tot verandering.

Dit vereist dat managers de controle over het proces loslaten en zich richten op de motivatie van de mensen in het team en hun onderlinge relaties. Medewerkers hebben behoefte aan groei en inspiratie en ontlenen hun zingeving aan de mate waarin ze worden uitgedaagd en bijdragen aan het succes. Processen niet 'als zodanig' volgen. Succesvolle managers begrijpen dit en richten zich op de emotionele dynamiek tussen mensen. Daardoor brengen ze mensen bij elkaar en creëren ze de juiste sfeer. De creativiteit en verbinding die hierdoor ontstaat, levert vaak verbluffende resultaten op. Niet voor niets is er steeds meer belangstelling voor het werken met zelfsturende teams.

Het unieke potentieel realiseren
In de natuur is de eenvoudige regel dat organismen bestaan door te overleven en zich voort te planten. Hoe ze dit doen wordt opengelaten. Daarom kent de natuur zo'n grote diversiteit. Dezelfde wet is van toepassing op Responsieve Organisaties: succesvolle gedragsverandering hangt samen met het unieke potentieel van een organisatie en kan vele vormen aannemen. Goede processen en structuren helpen natuurlijk, maar zijn niet doorslaggevend. Of, zoals De Waal het zegt: 'het proces geeft net zo min de weg naar succes aan als het interieur van een huis in Wenen ons vertelt wat voor muziek er uit het raam komt'.

Moving As One Logo

De kunst van het loslaten

In een van de vorige blogs bespraken we de overgang op het gebied van management: van zogenaamd "directief" naar "faciliterend" leiderschap. Managers zijn niet de mensen die het team vertellen wat het moet doen, "het laten presteren" en "de resultaten halen". Het uitgangspunt is dat het team dat heel goed zelf kan. Mits aan een aantal voorwaarden is voldaan. Er moet bijvoorbeeld duidelijkheid zijn over de doelstellingen, het team moet compleet zijn en er moet een duidelijke taakverdeling zijn. De focus ligt erop dat ieder individu tot zijn recht komt en dat er psychologische veiligheid is zodat het team zich vrij kan ontwikkelen.

Wat vaak naar voren komt in discussies over faciliterend leiderschap is dat managers moeten kunnen en durven "loslaten". Betekent dit dat je je nergens meer mee bemoeit? Dat je iedereen zijn eigen gang laat gaan en ziet waar dat toe leidt?

Dat is geenszins loslaten. Maar voor managers die gewend zijn om te plannen, te sturen en te controleren, kan het wel zo aanvoelen. Omdat het een gewoonte is. En gewoontegedrag is hardnekkig: ook al geloof je dat anders werken goed is, het voelt ongemakkelijk, en misschien zelfs eng, omdat je het niet gewend bent. Daarom is het goed om na te denken over wat loslaten precies is in een managementcontext.

Daarom maken we een onderscheid tussen "verlangen" en "intentie". Het zijn twee gemoedstoestanden, of houdingen, die erg op elkaar lijken maar in één belangrijk aspect verschillen.

Verlangen
Met een verlangen ben je gehecht aan het resultaat dat je wilt bereiken. Dat betekent dat je positieve emoties ervaart wanneer dat resultaat wordt bereikt en negatieve emoties wanneer dat niet het geval is. Vergelijk het met een kind dat zijn zinnen heeft gezet op de nieuwste spelcomputer voor zijn verjaardag: hoe groter het verlangen, hoe groter de vreugde of teleurstelling als de wens wel of niet in vervulling gaat. De intensiteit van de emotie is recht evenredig met de intensiteit van het verlangen.

Intentie
Als je niet gehecht bent aan het resultaat dat je wilt, dan is er een intentie. Wanneer je handelt vanuit intenties, staat je houding open voor de resultaten die zich aandienen. Je hebt wel een resultaat voor ogen (de intentie), maar je wordt niet emotioneel geraakt door het feitelijke resultaat omdat je er niet aan gehecht bent. Hierdoor accepteer je het resultaat zoals het is. Je verzet je niet tegen het resultaat. Maar dat betekent niet dat je apathisch bent of dat je opgeeft. Want je blijft open en nieuwsgierig naar verdere mogelijkheden en wat je daarna kunt doen - en als gevolg daarvan creëer je beweeglijkheid en creativiteit ...

In de dagelijkse managementpraktijk gaan veel dingen niet zo goed als gepland of gebudgetteerd. Vanuit het perspectief van verlangen herbergen ze allemaal teleurstellingen.

Teleurstelling is een vorm van weerstand tegen de werkelijkheid. Mensen die handelen vanuit intenties hebben die weerstand niet. Ze accepteren de resultaten en zullen er daarom vrijer naar kijken. Daardoor zijn ze beter in staat om te zien hoe dingen verder verbeterd kunnen worden: het gebrek aan verlangen en weerstand betekent automatisch een open geest en een creatieve houding: "OK, dit is wat we hebben bereikt, waarom en hoe kunnen we het beter maken?".

Management
Het verschil tussen "directief leidinggeven" en "loslaten" is vergelijkbaar. Je stelt je team samen. Natuurlijk zijn er doelstellingen. Je wilt ergens naartoe. En je geeft het team de autonomie om te beslissen hoe ze dat doel gaan bereiken en welke acties ze gaan ondernemen. Indien nodig geef je advies. En je coacht de teamleden. Maar dan laat je ze "los" om het werk te doen. En je wacht af wat de resultaten van hun acties zijn. Met een open geest: je intentie op het doel gericht en aanvaardend wat komen gaat.

Houding
Het verschil tussen beide managementstijlen is een klein verschil in houding. Er is geen verschil in ambitieniveau. De houding van "loslaten" zorgt ervoor dat het team vrij kan doen waar het goed in is. Het leidt tot een wereld van verschil in spirit binnen teams, motivatie van de betrokkenen en reactievermogen van de organisatie.

Moving As One Logo

Waarom doe jij wat je doet?

Responsieve Organisaties het vermogen hebben om van binnenuit te veranderen. Je zou dat organisch kunnen noemen. Verandering wordt niet gestuurd, maar geïnspireerd. Er zijn vier uitgangspunten om dit te realiseren. Ze gaan over mensen, hun drijfveren en onderlinge relaties.

Allereerst maken de mensen het verschil - niet de plannen, structuren, KPI's of werkprocessen. Het is de taak van leiderschap om mensen tot zichzelf te laten komen in een veilige omgeving. Het gaat hier niet om directief leiderschap dat mensen vertelt wat ze moeten doen, maar om 'faciliterend leiderschap' dat gebaseerd is op autonomie, verantwoordelijkheid en motivatie. Een derde uitgangspunt is dat er geen uniforme formule, methode of aanpak voor succes bestaat: elke organisatie ontdekt voor zichzelf wat haar unieke potentieel is en hoe dit gerealiseerd kan worden. En tot slot gaan ze uit van de overtuiging dat mensen een enorm vermogen hebben om bij te dragen aan verandering, op voorwaarde dat je hun intrinsieke motivatie aanspreekt.

Golden Circles
In veel gesprekken met klanten over hun missie en positionering komen de "Golden Circles" van Simon Sinek ter sprake. Deze cirkels gaan over het "Waarom", "Hoe" en "Wat" van een organisatie.

Hoe sterker het "Waarom" van een bedrijf, organisatie of persoon, hoe sterker de energie en aantrekkingskracht. In zijn beroemde Ted Talk legt Sinek uit dat bedrijven, organisaties en mensen met een sterk en duidelijk "Waarom" meer bereiken en een sterkere aantrekkingskracht hebben op andere mensen dan degenen die zich vooral richten op het "Wat" of "Hoe". Hij gebruikt aansprekende voorbeelden van onder andere de gebroeders Wright, Martin Luther King en computerbedrijf Apple.

De gouden cirkels van Simon Sinek

The art of verbinding
Simon Sinek's "Why" gaat dieper dan de bestaansreden van een organisatie. Voor leiderschap is het de kunst om dit te verbinden met het "Waarom" van hun medewerkers. Met andere woorden: hun motieven voor hun acties en beslissingen.

Faciliterende leiders handelen vanuit een sterk bewustzijn van hun medewerkers en hun motivatie. Ze willen hen inspireren, stimuleren en samen in beweging brengen. Zo creëren ze de voorwaarden voor positieve verandering. Dat werkt beter en is leuker dan mensen vertellen wat er bereikt moet worden en hoe ze dat moeten doen.

Goede beslissingen met het verkeerde motief leiden niet tot de gewenste resultaten
Vaak worden strategische beslissingen genomen die op het eerste gezicht heel goed lijken, maar gebaseerd zijn op het verkeerde motief.

Voorbeeld: bedrijven als Semco of Favi hebben naam gemaakt met zelfsturende teams. Dit leidde er onder andere toe dat veel management bij deze organisaties verdween. Hun aanpak werd geprezen en gekopieerd door veel andere bedrijven. Hun argument was vaak: "Hiermee kunnen we kosten besparen."

Kosteneffectiviteit is belangrijk, maar dat was niet de drijfveer van de bovengenoemde organisaties. Het was de overtuiging dat mensen op de werkvloer prima in staat zijn om hun werk te plannen, te organiseren en uit te voeren. Voor zichzelf en samen. Daar hoefde geen manager over te beslissen. Dat motief was de basis voor succesvolle verandering in deze voorbeelden. Maar als het motief alleen maar over kosten gaat, wordt dat de focus van de verandering. Het zal de prestaties van de organisatie niet verbeteren. Integendeel: veranderingen met het verkeerde motief leiden zelden tot goede resultaten.

De lakmoesproef
Het "waarom" gaat dus net zo goed over de intrinsieke motieven van organisaties als over het gedrag van mensen. Probeer het maar eens uit als je weer eens met een sollicitant spreekt. Of leveranciers die naar uw bedrijf dingen: vraag mensen waarom ze het werk doen dat ze doen of waarom ze bepaalde beslissingen hebben genomen. Hun antwoord geeft meteen een goed beeld van het soort mensen waar je mee te maken hebt. Ik moest eens kiezen tussen drie onderzoeksbureaus voor een wereldwijde marktstudie. Ik vroeg alle drie de contactpersonen waarom ze dit werk deden. Twee dachten even na en herhaalden hun verkooppraatje. Het ging over "toegevoegde waarde", "inzichten door onderzoek". Allemaal waar, maar het was geen antwoord op de vraag. Bovendien, wat ze me vertelden wist ik al van hun websites. Door hun antwoorden leken ze op elkaar. En vooral: ze inspireerden me niet. Integendeel! De derde persoon antwoordde onmiddellijk en uit de grond van haar hart: "Theo, dat is heel eenvoudig. Ik hou er gewoon van om onderzoek te doen en data te begrijpen. Ik zou niets anders willen doen." In dit eenvoudige antwoord waren de motivatie en energie voelbaar. Ik hoefde niet lang na te denken over de keuze voor deze partij. Dit resulteerde in een inspirerende samenwerking die lang duurde en ons bedrijf veel "data-driven" inzichten opleverde.

2600 jaar geleden sprak Boeddha hier al over. Een van de pijlers van zijn leer is "de juiste intentie" of "de juiste drijfveer". Mensen als Simon Sinek laten ons beter begrijpen dat dit een universeel principe is dat helpt om samenhang in organisaties te realiseren en geweldige resultaten te behalen. Waarom doe je de dingen die je doet?

Moving As One Logo

Monkey See. Monkey Do.

Psychologische veiligheid is iets dat mensen moeten ervaren.
Iedereen die kinderen heeft, zal het beamen: kinderen kopiëren wat jij doet. Omdat jouw gedrag als ouder voorbeeldig is. Dit is een natuurlijk principe. Het is sterker dan woorden: je kunt een kind uitleggen dat het zijn kamer moet opruimen. Maar als je er zelf altijd een puinhoop van maakt, wordt dat een referentie. Niet de woorden, maar de daden. In organisaties is het niet anders.

Psychologische veiligheid
Er is steeds meer aandacht voor psychologische veiligheid in organisaties. Een organisatie is psychologisch veilig als mensen zich er geaccepteerd en opgenomen voelen. Dit uit zich onder andere in medewerkers die open zijn over hun meningen en ideeën. En collega's die geneigd zijn fouten toe te geven - omdat de organisatie achter hen staat en hen helpt problemen op te lossen.

Deze aandacht is specifiek ontstaan na een onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. Enkele jaren geleden onderzochten zij 180 teams, met de vraag: hoe ontwikkel je het perfecte team? Psychologische veiligheid kwam naar voren als basisvoorwaarde voor goed functionerende teams: mensen moeten hun team en organisatie als "veilig" ervaren. Alleen dan zullen ze "risico's" nemen. Zoals hun mening geven. Of experimenteren. En - onvermijdelijk - fouten maken om te leren hoe dingen verbeterd kunnen worden. Dat is hoe teams en organisaties leren en groeien.

Meen je dat serieus?
Psychologische veiligheid is daarom een voorwaarde voor het ontwikkelen van Responsieve Organisaties. Hier ligt een belangrijke taak voor het management. Maar hoe doe je dat?

Hiervoor kijken werknemers eerst naar hun management: in hoeverre zijn ze serieus als het gaat om psychologische veiligheid? Zijn het alleen woorden of ook daden? Voorbeeldgedrag is hier van het grootste belang om te bevestigen dat de organisatie echt veilig is. Of juist niet.

Bovendien moeten managers hun machtspositie niet gebruiken om bepaald gedrag "af te dwingen". Want dat is het ultieme signaal voor werknemers dat de organisatie niet veilig is - en mensen zullen zich op de een of andere manier in hun schulp terugtrekken.

Ford
Het boek "Insight1" geeft een goed voorbeeld van deze dynamiek: in 2006 zat Ford Motor Company in een diepe crisis. Ford had in de 15 jaar daarvoor 25% marktaandeel verloren en dat jaar verloor het bedrijf 17 miljard dollar. De nieuwe CEO, Alan Mulally, trof een diepgewortelde angstcultuur aan waarin mensen hun carrière boven het belang van het bedrijf stelden. Onnodig te zeggen dat er veel weerstand was tegen verandering. Mulally wilde de cultuur van corporate veranderen, te beginnen bij zijn directieteam. Hij moedigde de leden aan om open te zijn over alles wat fout ging. Tot zijn verbazing bleven managers koppig positief rapporteren over hun activiteiten. Week na week. Ondanks de enorme verliezen leek er niets mis te gaan ....

1 Inzicht: De verrassende waarheid over hoe anderen ons zien, hoe wij onszelf zien en waarom de antwoorden belangrijker zijn dan we denken, Tasha Eurich, 2018

De reden hiervoor was de diepgewortelde angstcultuur, waarin fouten niet werden getolereerd. Onder de vorige CEO voelde niemand zich ooit veilig om problemen te melden. Totdat een manager er niet onderuit kwam om een groot probleem met een van de nieuwe modellen te melden, waardoor de productie tijdelijk moest worden stilgelegd. De persoon in kwestie had zich eigenlijk al mentaal voorbereid op zijn ontslag na de vergadering. Maar Mulally complimenteerde de manager met zijn openheid en vroeg de andere teamleden hoe ze konden helpen.

Dit maakte het team duidelijk dat het echt veilig was om de feiten onder ogen te zien, problemen te bespreken en ze samen op te lossen. Dit voorbeeldige gedrag bleek het "keerpunt" in de cultuur waar Mulally al maanden naar streefde. En dat droeg bij aan het herstel van Ford, dat midden in de economische crisis in 2009 weer winstgevend werd. Op dat moment was Ford overigens de enige van de drie grote autofabrikanten in de Verenigde Staten.

Grijp het moment met voorbeeldgedrag
Je kunt psychologische veiligheid natuurlijk opnemen in de waarden van je bedrijf. Je kunt erover communiceren en mensen vertellen hoe belangrijk het is. Maar het bestaat alleen als en wanneer het wordt ervaren door de organisatie. En vooral op momenten dat die veiligheid er toe doet. Bijvoorbeeld als er iets ernstig misgaat, als iemand met een ogenschijnlijk absurd idee komt of in een conflictsituatie. Op dat moment heb je als manager de kans om het moment te grijpen, met het gedrag dat je uitdraagt. Net als bij het opvoeden van kinderen moet psychologische veiligheid worden getoond.

Moving As One Logo

Waar komt die weerstand toch vandaan?

Organisaties willen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Ze denken na over hoe ze dingen anders willen doen en wat ze moeten aanpassen. Bijvoorbeeld in gedrag en/of in de manier waarop het werk is georganiseerd.

Op naar de toekomst
De meeste organisaties veranderen daarom heel bewust. Hun plannen zijn goed doordacht. De besluitvorming is grondig en alle belanghebbenden worden geraadpleegd. "Het is duidelijk dat als we ons werk op dezelfde manier blijven doen, we geen betere resultaten zullen krijgen. Dus op naar de toekomst!"

Motiveren
Ook tijdens de implementatie wordt er zorgvuldig gewerkt. Alles wordt in het werk gesteld om mensen mee te nemen: waarom is dit initiatief belangrijk? Wat willen we ermee bereiken? Wat gebeurt er als we niets doen? En wat betekent dit voor jou en je afdeling? Vaak volgt er een interne communicatiecampagne. Die uitlegt wat er moet veranderen en waarom. Deze is vooral gericht op het betrekken en motiveren van mensen.

Gebrek aan ondersteuning
In de blog "Waarom verander management vaak mislukt" zagen we dat er vaak minder steun is dan mensen denken: in niet minder dan 70% van de gevallen zijn teams het niet eens met de doelen van hun management.

Vaak is er te veel weerstand. Het blijkt moeilijk om die weerstand op te lossen en de betrokkenen mee te nemen in de goede zaak van de verandering. Zelfs mensen die het eens zijn met de doelen blijken weerstand te ondervinden om in beweging te komen. Bijvoorbeeld omdat er onvoldoende draagvlak is voor de manier waarop de verandering wordt doorgevoerd. Is dat pure onwil of is er iets anders aan de hand?

Te veel toekomst...
Onlangs had ik een gesprek met twee bestuursleden van een middelgroot bedrijf. De organisatie zit midden in een veranderingsproces. Tijdens het gesprek kwam de hardnekkige weerstand in de organisatie ter sprake, vooral bij het middenkader. De situatie bleek erg te lijken op wat hierboven is beschreven.

We hebben een tijdje nagedacht over de mogelijke oorzaken van deze weerstand. Er was veel tijd en moeite gestoken in het kweken van begrip en het betrekken van medewerkers. Op een gegeven moment verzuchtte de CEO: "Misschien is het probleem wel dat we veel te veel praten over die mooie toekomst."

... en te weinig voorbij
Toen viel het inzicht als een kwartje in een jukebox: in een andere blog bespraken we dat "erkenning van het verleden" - zoals: goede en slechte gebeurtenissen, successen en mislukkingen - een systemische behoefte is in alle teams en organisaties.

De nood aan erkenning
"Gezien willen worden", of "erkenning", is immers een belangrijke sociale behoefte. Mensen en teams willen "erbij horen". Wanneer ze dat niet ervaren, ontstaat weerstand als symptoom van onbalans.

De schouders onder het verleden
De meeste veranderingen beginnen meestal met een goede visie en solide argumenten. Wat vaak niet genoeg erkend wordt, is dat de huidige positie van de organisatie gebouwd is op het (succesvolle) verleden tot nu toe. Zonder "de schouders van het verleden" is er weinig om op te staan. Erkenning en waardering voor de bijdrage van betrokken medewerkers zijn essentieel om de stap naar de toekomst te zetten.

Motivatie en energie
Het loont om ervoor te zorgen dat werknemers gezien en erkend worden voor hun bijdragen. Zodra ze zich begrepen en gewaardeerd voelen, wordt een belangrijke oorzaak van weerstand weggenomen: ze hebben het gevoel dat ze erbij horen en relevant zijn voor de toekomst. Dat motiveert en geeft energie.

Er kunnen natuurlijk ook andere oorzaken van weerstand zijn. Bijvoorbeeld angst om een baan te verliezen. Of de zorg dat mensen niet "mee kunnen komen". Het is essentieel om ervoor te zorgen dat mensen ervaren dat leiderschap hun gevoelens begrijpt en erkent. Zolang dat niet gebeurt, kan weerstand niet worden opgelost. Hoe goed de andere acties van het management ook zijn. Dan wordt de verandering geforceerd. Zo'n verandering is langzaam, moeizaam en vermoeiend voor alle betrokkenen.

Begrijp de hoofdoorzaak
Het oplossen van weerstand is alleen mogelijk als het management de hoofdoorzaak begrijpt. En die ligt eigenlijk nooit in iets rationeels (de reden voor verandering). Het is meestal het resultaat van medewerkers die zich niet begrepen, gezien of gehoord voelen. Of het nu gaat om hun waarde voor de organisatie, hun zorgen of angsten voor de toekomst. Dit kan zelfs terug te voeren zijn op eerdere veranderingen of reorganisaties - en heeft misschien weinig of niets te maken met de situatie nu.

Het kost tijd om de hoofdoorzaak van weerstand te begrijpen en aan te pakken. Maar dat resulteert wel in verandering waar mensen zich gemotiveerd voelen om aan bij te dragen. Die tijd is dus een waardevolle investering. Het rendement bestaat uit mensen die beter verbonden zijn met elkaar en betrokken bij hun organisatie. Verandering gaat dus sneller en beter dan een verandering die wordt geforceerd. Bovendien is het ook veel leuker.

Moving As One Logo

Breng je team in balans met vijf principes

In de blog 'In the flow' wordt ingegaan op de eerste stap naar het ontwikkelen van responsieve teams: het creëren van de omstandigheden die iedere medewerker helpen om tot zijn recht te komen. Hier wordt ook besproken hoe je praktisch in kaart kunt brengen in hoeverre mensen op de juiste plek zitten in hun team:

Voorbeeld van het in kaart brengen van teamleden

Samenhang
Zodra dit is gebeurd, wil je dat het team samen in beweging komt. Wat is daarvoor nodig? Er zijn talloze boeken geschreven over teamprestaties en leiderschap. In dat opzicht zijn er vele wegen die naar Rome leiden.

Maar aan de basis van alle teams liggen vijf systemische principes. Als hieraan wordt voldaan, kan een team in balans presteren. De systemische principes bevatten direct de onderliggende oorzaken van het gedrag, de resultaten en symptomen van (on)balans in elk team. En deze kun je waarnemen als het topje van een ijsberg: de systemische principes liggen onder het wateroppervlak.

  1. Duidelijke doelen
    Net zoals een visie & missie richting en energie geven aan een organisatie, geven duidelijke doelen richting en inspiratie aan een team. Dit lijkt voor zich te spreken. Toch blijken er veel teams te zijn waarvan niet duidelijk is wat ze precies met elkaar willen bereiken. Wat ze dagelijks doen is misschien wel duidelijk, maar een gebrek aan inspirerende doelen leidt tot een gebrek aan energie en inspiratie.
  2. Compleet team
    Elk team in een organisatie moet een aantal rollen vervullen. Net zoals elk sportteam een bepaald aantal spelers heeft, elk met hun eigen positie en rol. In de blog 'In the flow' bespreken we hoe belangrijk focus is voor medewerkers om tot hun recht te komen. Wanneer de noodzakelijke rollen in teams niet goed zijn ingevuld, slagen medewerkers er zelden in om hun volledige potentieel te bereiken, simpelweg omdat er onvoldoende tijd en ruimte is om zich goed te focussen. Dit geldt ook in het geval van overbezetting van de verschillende rollen in een team.
  3. Rolverdeling
    Wanneer de rollen niet duidelijk verdeeld zijn en er geen goede volgorde van verantwoordelijkheden is, ontstaat er een onbalans. Mensen gaan bijvoorbeeld "op elkaars stoel zitten" en nemen taken op zich die eigenlijk niet bij hen horen. Denk aan de manager die te actief betrokken is bij de uitvoering. Of andersom: een medewerker die beslissingen neemt waarvoor ze eigenlijk niet bevoegd is. Het afbakenen van rollen, taken en verantwoordelijkheden zorgt voor duidelijkheid en overzicht. Een belangrijke taak voor faciliterende leiders is om mensen te helpen deze duidelijk te maken en teamleden te helpen zich eraan te houden.
  4. Erkenning van de geschiedenis
    Alles wat in een organisatie gebeurt, heeft een oorzaak en een gevolg. Dit geldt voor successen en tegenslagen. Organisaties hebben over het algemeen weinig moeite met het erkennen van hun successen. Dit is anders bij tegenslagen. En als deze "onder het tapijt geschoven" worden, onttrekt dat goede energie aan de betrokken medewerkers. Voorbeeld: een manager van een team wordt plotseling ontslagen. Er wordt geen duidelijkheid gegeven aan het team over de reden. De kans is dan groot dat geen enkele opvolgende manager een goede kans van slagen heeft. Simpelweg omdat er systemisch nog iets in de weg zit. Pas als er duidelijkheid wordt gegeven aan het team over de oorzaken van het ontslag en zowel het team als de ontslagen manager de erkenning krijgen die ze verdienen, kan het team verder.
  5. Balans van geven en nemen
    In elk team komen mensen iets halen en iets brengen. In energieke, goed functionerende teams is dit 'geven en nemen' in balans. In het ideale geval gaan mensen aan het einde van de dag met evenveel energie naar huis als aan het begin. Als mensen te veel (energie) geven en te weinig terugkrijgen, treden symptomen als vermoeidheid of stress op. Mensen die moeite hebben om in hun rol te blijven (zie principe #3) en nauwelijks "nee" durven zeggen, hebben hier vaak last van. Maar er kan ook een disbalans zijn bij mensen die heel goed 'nee' kunnen zeggen - bijvoorbeeld omdat ze structureel ontevreden zijn met hun rol. Als een van de andere systemische principes niet goed wordt nageleefd, is dat vaak als eerste te zien in de balans van geven en nemen.

Systemen zoeken evenwicht - desnoods met onaangename symptomen
Het bouwen van Responsieve Organisaties is een bottom-up proces. Het begint ermee dat medewerkers de juiste plaats innemen in hun team. Vervolgens moet recht worden gedaan aan de (universele) systemische principes van teameffectiviteit. Wanneer een team niet in balans is, ontstaan er allerlei symptomen. Bijvoorbeeld een hoog verloop van mensen. Vaak heeft het management de neiging om deze symptomen aan te pakken. Bijvoorbeeld met een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Of een "employer branding" campagne. Maar zolang de systemische oorzaak van het betreffende symptoom niet is opgelost, blijft de onbalans bestaan. Zulke symptomen zijn wat koorts is bij griep: een reactie van het systeem om zijn evenwicht te vinden. Want systemen zoeken hun eigen "balans". Desnoods met vervelende symptomen.

Moving As One Logo

In de ‘flow’

Uw organisatie wil responsiever worden. Daartoe zijn de visie & missie grondig herzien, er is een strategisch plan ontwikkeld. Kortom: het "waarom", "hoe" en "wat" zijn vastgesteld. Alles is gedeeld met de medewerkers, hun feedback is verwerkt en er is een breed draagvlak. Hoe weet je nu of je organisatie in staat is om de plannen waar te maken? Waar begin je dan?

De basis
Een organisatie of team kan alleen goed presteren als aan een aantal voorwaarden is voldaan. De basis is dat elk individu tot zijn recht kan komen. Vergelijk het met een voetbalteam: één of twee spelers die niet op de juiste positie spelen of een off-day hebben, kunnen de prestaties van het hele team verpesten.

Hoe kun je de omstandigheden creëren waarin werknemers tot hun recht komen?

Flow
Als je je volledige potentieel bereikt, ben je vaak in een staat van "flow". Je gaat zo op in je activiteiten dat je de tijd vergeet. In zo'n staat voel je je geweldig en presteer je het best. We hebben dat allemaal wel eens ervaren. Het begrip "flow" is bedacht door de psycholoog Mihaly Csikszentmihaly.

Kenmerken
Hij beschreef de kenmerken van flow in zijn boek: "Flow: de psychologie van optimale ervaring". We zullen hier niet op al deze kenmerken ingaan, omdat verschillende het resultaat zijn van een staat van flow. Bijvoorbeeld het ontbreken van een besef van tijd of een sterk gevoel van welzijn. We richten ons op de vier kenmerken die beïnvloed kunnen worden: bereidheid, bekwaamheid, focus en feedback:

  1. Doen mensen wat jij wilt doen? Dit gaat over de motivatie van mensen. Als de visie, missie en doelstellingen van de organisatie hiermee in lijn zijn, hebben mensen een plek gevonden waar ze hun ambities en energie goed kwijt kunnen.
  2. Doen mensen wat jij kunt ? Past de baan goed bij de talenten en vaardigheden? Als mensen niet genoeg uitgedaagd worden, gaan ze zich vervelen. Als er te veel van ze gevraagd wordt, raken ze gestrest.
  3. Kunnen mensen zich goed concentreren op hun taken en verantwoordelijkheden? Voor sommige organisaties geldt "death by meeting" of "death by email". Of er is zoveel onduidelijkheid over de afbakening van verantwoordelijkheden dat mensen te veel met elkaars taken bezig zijn. Constante afleiding komt de kwaliteit van het werk en het welzijn van medewerkers niet ten goede.
  4. Continue feedback is belangrijk om mensen betrokken en gemotiveerd te houden. Ze moeten weten hoe ze het doen en hoe ze zich kunnen verbeteren. Dit gaat niet over de (half)jaarlijkse beoordeling: als feedback continu is en goed wordt toegepast, is het ook een mechanisme dat de kwaliteit en de spirit in het team verbetert.

Ga aan de slag
De bovengenoemde factoren helpen mensen om in hun flow te komen. Het startpunt is het in kaart brengen van de positie van elke medewerker daarop. Zo is er voor elk team een duidelijk beeld welke medewerkers wel of niet op de juiste plek zitten. Het volgende diagram is een beknopt voorbeeld van hoe zo'n mapping eruit zou kunnen zien. Andere HR-factoren kunnen ook worden meegenomen, zoals in dit voorbeeld de fit met het team of de professionele volwassenheid van teamleden:

Voorbeeld van het in kaart brengen van individuen in een bepaald team

Een aantal dingen worden meteen duidelijk. Voor het hele team moet de feedback beter: er is hier te veel oranje of rood. De medewerkers weten te weinig over hoe ze het doen. Op individueel niveau worden een aantal andere dingen duidelijk: Melissa doet wat ze wil doen, maar heeft nog veel te leren ("Kunnen" en "Professionele rijpheid" zijn beide nog niet goed). Voor Brian en Julie is het de vraag of ze in het team passen. Brian heeft de capaciteiten ("Kan" is groen), maar wil hij deze rol echt? En voor Julie geldt dat ze doet wat ze wil, maar, op dit moment althans, vaardigheden of capaciteiten mist.

Vanuit dit overzicht kan het team zich ontwikkelen en groeien. Bijvoorbeeld op basis van de persoonlijke ontwikkelingsplannen van elke medewerker en een plan voor het team, eventueel aangevuld met een verandering in teamsamenstelling. Nu kan elk individu tot zijn recht komen en wordt afstemming verkregen met het geheel van de organisatie.

De volgende stap is ervoor zorgen dat elk team goed functioneert. Met andere woorden: flow op teamniveau. Daarover gaat de blog van volgende week.

Moving As One Logo

Langzaam is snel

De heilige graal van (tech)trends
Big data en Artificial Intelligence (AI) zijn al enige tijd de grote beloftes in het bedrijfsleven, met techgiganten als Google en Amazon als grote voorbeelden. Toch blijkt uit recent onderzoek onder 85 "Fortune 1000" bedrijven dat, ondanks aanzienlijke investeringen, het gebruik van Big Data en AI nog niet leidt tot de verwachte verbeteringen (Harvard Business Review, 5 februari 2021, Why is it so hard to become a data-driven company?, Randy Bean): slechts 24% van de ondervraagde bedrijven gaf aan "data-driven" te zijn. In hetzelfde onderzoek een jaar eerder was dit 38%. Het belang van "big data" en AI in de besluitvorming is nog niet zo groot als verwacht.

Opvallend is dat - voor het vijfde jaar op rij! - "Culturele barrières" door 92% van de ondervraagde bedrijven werd genoemd als het belangrijkste obstakel in de ontwikkeling naar een "datagedreven" organisatie.

De belofte van innovatie ...
De realisatie van veelbelovende trends of nieuwe managementmethoden verloopt meestal moeizamer dan verwacht. Bekende voorbeelden zijn de opkomst van kantoorautomatisering in de jaren tachtig, het internet en "agile" werken. Er is een systematische onderschatting van de tijd en moeite die nodig is om nieuwe manieren van werken te implementeren en vervolgens effectief te gebruiken. In de genoemde voorbeelden was de belofte grotendeels juist: kantoorautomatisering heeft geleid tot een enorme efficiëntieverbetering. Dankzij internet kunnen veel bedrijfsprocessen gewoon doorgaan in Corona-tijd. En agile werken is gemeengoed binnen veel ICT-bedrijven. Maar bij al deze ontwikkelingen duurde de realisatie van de belofte meestal langer dan aanvankelijk verwacht. En de organisatiecultuur werd vaak genoemd als belangrijk knelpunt. Blijkbaar raken mensen zo enthousiast over de belofte van innovatie dat steeds weer dezelfde fout wordt gemaakt: er ontstaat een impliciete aanname dat de voordelen zo groot zijn dat succes bijna vanzelf komt...

... en het vooruitzicht op geweldige resultaten
Ik heb dit aan den lijve ondervonden. Tijdens een "global meeting" van divisiemanagers van een multinational presenteerde ik een strategisch veranderplan. Aan de presentatie waren maanden van voorbereiding en coördinatie voorafgegaan. Er was veel tijd gestoken in de manier waarop de boodschap werd overgebracht. En blijkbaar had het gewerkt: de reacties waren zonder uitzondering enthousiast. "Dit is een homerun", dacht ik. De steun voor het plan was zo groot, dat het slechts een kwestie leek van uitrollen.

Deze veronderstelling bleek volledig onjuist. Ook wij waren verblind door de belofte van het plan, geïnspireerd door het mooie vooruitzicht van de resultaten die we zouden bereiken. Daardoor was er geen inzicht in wat er werkelijk nodig was om succes te boeken met gebruikmaking van de bestaande cultuur. Later leerde ik dat er onvoldoende begrip in de organisatie was voor het initiatief: het moest beter uitgelegd worden. Pas nadat ik vestigingen over de hele wereld had bezocht om mensen te betrekken, groeide het draagvlak voor de plannen en kreeg de uitrol vaart.

Cultuur is een voedingsbodem...
Elke organisatiecultuur heeft een uniek potentieel. En dat is de voedingsbodem voor succes. De vraag is dus niet hoe je ondanks de cultuur toch verandering tot stand brengt. De kunst is om de cultuur - de mensen met hun overtuigingen, ambities en gedrag - in te zetten voor de beoogde verandering. Daarom is het belangrijk om de oorzaken van weerstand en wrijving te begrijpen.

...geen barrière
"Actie is reactie" is wat ik leerde tijdens de natuurkundelessen op de middelbare school: de kracht die je op iets uitoefent, leidt tot dezelfde, tegengestelde kracht. Deze natuurwet is ook van toepassing op organisatieculturen: hoe harder je ze verwijt, hoe groter de weerstand, want op de een of andere manier voelen mensen zich niet begrepen en aangetast in hun authenticiteit en vrije wil.

In dit licht zou de conclusie van het bovengenoemde onderzoek moeten luiden: "Blijkbaar hebben bedrijven zich onvoldoende georganiseerd voor succes terwijl ze de transformatie naar een data- of AI-gedreven organisatie aan het plannen waren." Zodat er draagvlak en energie gegenereerd zou kunnen worden om data en AI te gebruiken waarvoor ze bedoeld zijn: het verbeteren van de bedrijfsvoering. en het realiseren van concurrentievoordelen.

Als er een 'heilige graal' is, dan zou het cultuur moeten zijn
. Het is niet de belofte van nieuwe technologie of nieuwe managementmethoden die de heilige graal is. Als er één is, dan zou het cultuur moeten zijn: het unieke potentieel van mensen: zij bepalen de mate van succes van elk initiatief.

De belofte van big data en AI is waar, in ieder geval voor een groot deel. Moving As One maakt er ook goed gebruik van, om klanten te helpen met hun veranderprojecten. Maar die belofte kan alleen worden waargemaakt door de organisatie.

"Langzaam is snel"
Ondernemers en managers die dit zien, maken er goed gebruik van. En ja, het kost tijd en veel geduld om te begrijpen hoe je iedereen kunt meenemen en het vliegwiel van verandering in beweging kunt zetten. Maar als het eenmaal goed in beweging is, kunnen verbeteringen plotseling en vrij snel zichtbaar worden. Of, zoals de wereldberoemde coach Stephen Covey het ooit verwoordde: "Met dingen is snel snel. Maar met mensen is langzaam snel."

Moving As One Logo