Auteur: Theo Kroese

Toezicht op de organisatiecultuur

Meestal vallen bedrijven niet ten prooi aan een bedrijfsdrama vanwege slechte producten of diensten. In plaats daarvan ligt het vaak aan hoe mensen zich gedragen: besluitvorming, probleemoplossing en samenwerking. Met andere woorden: de cultuur van de organisatie.

Bedrijfsdrama's volgen altijd een vergelijkbaar patroon: terwijl de (korte termijn) resultaten prima lijken, ontkiemt het drama, ontvouwt het zich langzaam en wordt het plotseling in volle omvang duidelijk. Of het nu gaat om boekhoudschandalen (Imtech, Vestia), corruptieschandalen (Ballast Nedam) of pesterijen op de werkvloer (Talpa / The Voice): dergelijke drama's zijn al jaren in de maak. Als we er in de media kennis van nemen, is dat vaak een apotheose van een langetermijnontwikkeling. Bedrijfsdrama's onderstrepen op krachtige wijze hoe belangrijk de organisatiecultuur is voor het succes van een bedrijf op de lange termijn. Dit roept de vraag op: wat zijn de mogelijkheden voor de niet-uitvoerende raad van een organisatie om toezicht te houden op de cultuur?

Cultuur is complex maar doorslaggevend
Het is gemakkelijker om kosten of cashflow te beheren dan cultuur of gedrag omdat cultuur complexer en vaak ongrijpbaarder is dan financiële cijfers of belangrijke prestatie-indicatoren. Cultuur gaat ook verder dan naleving. Een niet-inclusieve organisatie bijvoorbeeld, waar het leiderschap alleen bepaalde mensen bevordert, kan nog steeds volledig 'compliant' zijn met de geldende regels en voorschriften. Het gebrek aan inclusiviteit kan echter averechts werken, bijvoorbeeld omdat de reputatie op de arbeidsmarkt verslechtert. Of omdat een gebrek aan inclusiviteit de wendbaarheid van de organisatie vermindert.

Vaak wordt organisatiecultuur beschouwd als een gegeven dat moeilijk te veranderen is. Het gaat zelfs zo ver dat leiders cultuur vaak beschouwen als een obstakel voor verandering. Zo bleek uit een onderzoek onder 85 'Fortune 1000' bedrijven dat het gebruik van Big Data en kunstmatige intelligentie nog niet leidt tot de verwachte verbeteringen. Voor het vijfde jaar op rij waren 'culturele barrières' het belangrijkste obstakel. En dat is merkwaardig, want cultuur is bij uitstek een langetermijnfactor die bestuurders en raden van commissarissen kunnen monitoren en beïnvloeden.

Bovendien kan cultuur specifiek worden gemaakt. Het leent zich niet voor holle retoriek omdat werknemers de gepredikte waarden altijd toetsen aan het werkelijke gedrag in een organisatie. Gedrag bevat informatie waar commissarissen naar kunnen handelen. Omdat het altijd de waarden weerspiegelt die er echt toe doen in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waar 'Teamwork' een belangrijke waarde is. Wanneer het management consequent diegenen bevordert die zichzelf ten koste van anderen profileren, is het duidelijk dat de werkelijke waarde meer zoiets is als: ieder voor zich.

Het is de cultuur, domoor!
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. Interne communicatie wees hier voortdurend op: "It's the economy, stupid!" Deze zin werd uiteindelijk de campagnetagline die bijdroeg aan Clintons overwinning. Deze one-liner, enigszins geherformuleerd, is net zo geschikt voor lange termijn toezicht op organisaties: It's the culture, stupid!

Een cultuur is een langetermijnobject van toezicht op raden van bestuur
Er zijn nationale codes voor goed corporate bestuur. Het is de verantwoordelijkheid van raden van toezicht om te monitoren of het feitelijke gedrag deze code goed weerspiegelt. Het kan gaan om de kwaliteit van bestuurders, hun visie op de werkelijkheid, samenwerking en de (informele) machtsverhoudingen. Maar ook op gedrag dat zij elders in de organisatie waarnemen. Of dat gedrag in lijn is met de criteria en het bedrijfsbelang op lange termijn wordt duidelijk door dialoog, observaties en het verifiëren van informatie. Non-executives zijn bij uitstek geschikt om te toetsen of de cultuur van een organisatie het langetermijnbelang dient. De cultuur van een organisatie kan explicieter onderworpen worden aan toezicht. Het vergt een inspanning van raden van toezicht, die op de lange termijn zijn vruchten zal afwerpen. Solide culturen zijn namelijk de pijler van eenheid en verandervermogen van organisaties. Hetzelfde geldt voor het toestaan van een cultuur die niet in lijn is met het bedrijfsbelang op de lange termijn: dat betaalt zich op de lange termijn ook terug, maar dan in negatieve zin.

Autonomie voor minder stress en betere prestaties

Werkstress
Werkstress veroorzaakt meer dan persoonlijk leed. Het leidt steeds vaker tot productiviteitsverlies en is kostbaar(zie factsheet). Het beïnvloedt de prestaties van organisaties en vermindert hun vermogen om te veranderen. Voor organisaties die effectief willen kunnen reageren op ontwikkelingen en gebeurtenissen in hun omgeving, is het belangrijk om inzicht te hebben in de mogelijke oorzaken van werkstress en wat eraan gedaan kan worden.

De week van de werkstress
In november is het de Week van de Werkstress. Dit jaarlijkse evenement werd in 2014 geïnitieerd door het Nederlandse Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Elk jaar zijn de werkstressstatistieken - helaas - indrukwekkend. Het meest opvallend is dat 1,3 miljoen werknemers in Nederland last hebben van burn-outklachten. Dat is 14% van onze negen miljoen werknemers, oftewel één op de zeven. Wat verder opvalt: werknemers ervaren een lage autonomie als de belangrijkste oorzaak van werkstress. Ruim 43% in 2020. Dit percentage is de laatste jaren vrij constant.

Responsieve Organisaties
Een analoog beeld komt naar voren in de analyse van Responsieve Organisaties. Zij hebben een optimaal veranderingsvermogen: ze reageren goed op veranderingen en anticiperen effectief op nieuwe behoeften en ontwikkelingen in hun omgeving. Responsieve Organisaties is er in vele soorten en maten, maar wat ze gemeen hebben is dat autonomie zo laag mogelijk in de organisatie is belegd. Met andere woorden, werknemers hebben een hoge mate van autonomie.

Autonomie, werkstress en verandervermogen
Het lijkt er dus op dat autonomie, werkstress en verandervermogen een relatie met elkaar hebben, zoals blijkt uit de volgende grafiek:

Autonomieniveaus beïnvloeden zowel het welzijn van werknemers als het vermogen van de organisatie om te veranderen

Een hogere mate van autonomie is goed voor het welzijn van medewerkers en voor het verandervermogen van organisaties. Tijd om autonomie onder de loep te nemen...

Autonomie is een basisbehoefte
Mensen ervaren autonomie als ze zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk doen. De mate waarin autonomie mogelijk is, hangt af van het soort werk. Maar zelfs als een taak duidelijk omschreven is, zijn er nog genoeg mogelijkheden om werknemers autonomie te geven. Bijvoorbeeld door ze zelf bepaalde beslissingen te laten nemen, ruimte te geven voor eigen (verbeter)initiatieven en open te zijn over de ontwikkelingen van de hele organisatie. In allerlei onderzoeken komt 'autonomie' naar voren als een van de basisbehoeften van medewerkers.

Netflix: Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen
Een goed voorbeeld waarin autonomie leidt tot meer welzijn van medewerkers en bijdraagt aan het vermogen om te veranderen, wordt gegeven door Netflix. Het bedrijf geeft de ultieme invulling aan het begrip autonomie: om het innovatievermogen van het snelgroeiende bedrijf te optimaliseren, heerst er een cultuur van 'geen regels'. Het management onderkent dat (snelle) groei van organisaties vaak ten koste gaat van de vrijheid van individuen: om de toenemende complexiteit het hoofd te bieden, worden in grotere organisaties steeds meer processen en procedures ingevoerd. Maar het gaat ook ten koste van medewerkers. Vooral degenen die een belangrijke bijdrage leveren aan het succes en zich minder prettig voelen bij het inperken van hun vrijheden op de werkvloer.

Netflix wilde dit omdraaien: kunnen we snel blijven groeien en continu voldoende talent aantrekken, zonder de complexiteit te vergroten? Daarom introduceerde het bedrijf een waardengedreven cultuur zonder regels. Volledige vrijheid voor de medewerkers, in het vertrouwen dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en beslissingen nemen in het belang van de organisatie. Dit betekent bijvoorbeeld dat mensen geen toestemming hoeven te vragen voor reizen of onkosten. Er is ook geen maximum aantal vakantiedagen, die toch niet worden opgenomen.

De voortdurende groei en creatieve prestaties van Netflix laten zien dat een hoge mate van autonomie bijdraagt aan een hoge intrinsieke motivatie van werknemers en aan het innovatievermogen van een bedrijf.

Win win
In de geschiedenis van management hebben werkgevers en werknemers altijd tegenover elkaar gestaan. Dit is deels te wijten aan diepgewortelde vooroordelen en veronderstellingen die aan de basis liggen van het traditionele managementdenken. Daarin werden werknemers vooral gezien als een productiefactor, een verlengstuk van machines, in plaats van als mensen met individuele behoeften.
In de huidige tijd is er geen ruimte meer voor dit schisma. Want statistieken - wereldwijd - maken keer op keer duidelijk dat de sociale, organisatorische en persoonlijke offers niet langer opwegen tegen de voordelen van werknemers met weinig autonomie.

Het is tijd voor ondernemers, directeuren en managers om te werken aan maximale autonomie onder werknemers. Daar hebben alle belanghebbenden baat bij. Het is dus een win-win situatie: werkgevers, managers en werknemers hebben belang bij een zo hoog mogelijke mate van autonomie. De Netflix-casus is een van de vele, waarin consequent wordt bewezen dat het geven van vertrouwen, verantwoordelijkheid en autonomie leidt tot meer wendbaarheid, veerkracht en innovatievermogen. Als bonus komt het de employer brand ten goede. En dat is veel waard in deze tijd van talentschaarste!

Zo krijg je meer draagvlak

Verandering die wordt aangewakkerd door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering die wordt 'opgelegd'. Hoe kun je de intrinsieke motivatie van je medewerkers aanboren zodat deze aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie?

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is een van de belangrijkste oorzaken van fricties die verandering in de weg staan. Verschillen in inzicht in prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Ze leiden tot weerstand. Hoe kun je dat omzetten in draagvlak?

Bron: proefschrift van Dr. J.M. van de Poll,
Ambition Patterns in Strategic Decision-Making.

De loopgraaf van het eigen gelijk
We leven in een zeer opiniërende maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar weinig informatie nodig om onze mening te vormen en we zijn sterk geneigd om die vast te houden.

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: je hebt een discussie over een probleem en je bent overtuigd van je mening. Maar... hoe beter jij je argumenten en ondersteunende feiten naar voren brengt, hoe harder je gesprekspartner lijkt vast te houden aan zijn of haar overtuiging. In plaats van samen te komen, lijkt het alsof iedereen zich ingraaft in de loopgraaf van zijn eigen gelijk.

Anderen proberen te overtuigen van je mening leidt vaak tot meer weerstand en controverse

Overtuiging leidt tot weerstand
Dit is een bekend fenomeen in de klinische psychologie: mensen zijn zich goed bewust van hun gedrag - en de verbetering die het nodig heeft - maar wanneer je ze wilt overtuigen dat ze moeten veranderen, ontstaat er weerstand. Wat als we anderen niet proberen te overtuigen, maar mensen zelf de motivatie laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar motivational interviewing over gaat: het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen Rollnick1, die zijn oorsprong vindt in de verslavingszorg.

1 Motiverende gespreksvoering: mensen helpen veranderen, William R. Miller en Stephen Rollnick, derde editie, 2013.

Bij motivationeel interviewen stelt de interviewer - of: de manager, de collega, de ouder, de coach... - vooral vragen en luistert, met als doel erachter te komen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze zelf alternatieven te laten ontdekken2.

2 De resultaten van deze methode van interviewen in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de onderzoeken naar deze methode rapporteren positieve resultaten en psychologen en artsen die deze methode gebruiken, melden een succespercentage van 80%. Bron: Denk opnieuw: de kracht van weten wat je niet weet, Adam Grant, 2021, pagina 149. 

Stel dat een manager een medewerker in zijn team heeft die zijn werk vaak te laat aflevert. Dat is vervelend voor collega's omdat ze er afhankelijk van zijn. De manager zou graag zien dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team meer op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van het gesprek als volgt kunnen gaan:

Manager: Het valt me op dat je je werk vaak te laat aflevert. Je moet je werk beter plannen.
Werknemer: Oh, wat is daar mis mee?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als je te laat levert. Ze moeten erop kunnen vertrouwen dat je je beloftes nakomt.
Medewerker: Nou, ik kom mijn beloftes goed na...
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van me gevraagd worden, wordt het moeilijk om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet in een richting te gaan die leidt tot motivatie en overeenstemming. Wat als de manager graag wil weten wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders te organiseren? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Kunt u mij uitleggen hoe u uw werk plant?
Medewerker: Van elk verzoek dat binnenkomt noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Dus je hebt een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Ja.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen heel vaak met aanvullende vragen komen. Daardoor verlies ik het overzicht en lopen sommige activiteiten vertraging op.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te behouden en aan de verwachtingen van je collega's te voldoen?
Medewerker: Ik zou per deadline activiteiten kunnen inplannen en me daar beter aan houden als er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Er ontstaat nu een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter begrijpt - 'plannen' is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker voelt zich op zijn beurt veilig om mee te denken over het veranderen van zijn gedrag. Nu gaat de deur open naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
Motiverende gespreksvoering stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Deze motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd. Het leidt ook tot meer wederzijds begrip en steun. Het stelt jou en je team in staat om slagvaardiger te worden omdat dilemma's en problemen sneller en effectiever worden opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.

Moving As One Logo

Marktleiders zijn extremisten

Geen gebrek aan ambities
Wanneer je de jaarverslagen of websites van bedrijven leest, zal het je opvallen dat er geen gebrek is aan ambities. Kijk maar eens hoe vaak je de volgende zinnen tegenkomt: "Bedrijf X heeft een leidende positie...", "Bedrijf Y is marktleider in....".

Er zijn natuurlijk meer bedrijven met de ambitie om marktleider te zijn dan dat er daadwerkelijk marktleiders zijn. Het is immers gemakkelijker om jezelf uit te roepen tot marktleider dan het daadwerkelijk te zijn. Maar Responsieve Organisaties groeit van binnenuit, met zelfbewustzijn en zelfvertrouwen. Het is goed om een stevige ambitie te hebben, maar daarmee komt ook de vraag wat de ambitie van je organisatie in de praktijk betekent.

Het spel en de regels
Lang geleden, nadat ik een relatie had beëindigd, gaf een goede vriendin me als opbeurend gebaar een boek: 'Als liefde een spel is, dan zijn dit de regels'. De schrijfster, Chérie Carter-Scott, benaderde het onderwerp als een spel. In de veronderstelling dat het begrijpen en toepassen van de regels van het spel je kansen op blijvend succes in liefde en relaties zal vergroten. In de context van ondernemerschap is dit een interessant perspectief: als 'marktleiderschap' het spel is, wat zijn dan de regels? En ben je bereid te doen wat nodig is om je ambities waar te maken?

Genadeloos hard
Bedrijven die toonaangevend zijn in hun markt(segment) zijn er in vele soorten en maten. Er is een grote diversiteit mogelijk in de manier waarop marktleiderschap wordt vormgegeven - in termen van marktaandeel, kwaliteit, omzet, kostenleiderschap, service of innovatie. In dat opzicht is de eerste regel dat marktleiders hun eigen weg vinden en gaan. Op weg naar hun eigen, unieke, visie op de producten en diensten die ze leveren. Dat is het uitgangspunt voor uitzonderlijke resultaten die uiteindelijk leiden tot marktleiderschap. Maar dit vereist een kwaliteit die net zo belangrijk is: het vermogen om het te doen. Dat betekent genadeloos vasthouden aan die visie en de principes van kwaliteit. Tot het uiterste.

Extremisten
In onze eerdere blog 'De zegeningen van micromanagement' bespraken we al dat extreme aandacht voor details leidt tot extreme kwaliteit. Je zou kunnen zeggen dat marktleiders extremisten zijn. In de goede zin van het woord.

Djops is bijvoorbeeld een uitzendbureau met een eigen visie op kwaliteit: het bedrijf wil de beste zijn en streeft ernaar dat klanten en uitzendkrachten dit elke keer weer ervaren. Daarom wordt bijvoorbeeld elke uitzendkracht bij aanvang van een opdracht persoonlijk door een Djops-medewerker naar de klant gebracht. Om er zeker van te zijn dat alles in orde is voor een goede uitvoering van de werkzaamheden. Medewerkers worden er dan ook eindeloos op gewezen hoe belangrijk het is om de kwaliteitsbelofte altijd waar te maken ('binnen beginnen betekent buiten winnen' is het motto). Die extra aandacht kost veel moeite en energie. Elke dag opnieuw. Maar het leidt tot onderscheidende kwaliteit die wordt ervaren. Zoals een klant het verwoordde: "Uitzendkrachten klagen vaak over hun uitzendbureau, maar nooit over Djops".

Van Steve Jobs is bekend dat hij een extreme visie had op design: de binnenkant van een pc moet ook visueel goed ontworpen en overzichtelijk zijn. Maakt dat wat uit? Ja, want het "genadeloos" volgen van deze regel draagt bij aan de best mogelijke gebruikerservaring; zelfs als je je pc één keer moet openen, ziet het product er geweldig uit. En dat is volledig in lijn met de visie en missie van het bedrijf: de beste gebruikerservaring realiseren, door de beste service en fantastische producten te leveren.

Jumbo Supermarkten gaat heel ver als het gaat om klantenservice: bij de start van de supermarktketen onderzochten ze de belangrijkste redenen voor ontevredenheid onder supermarktklanten. Dat bleken er zeven te zijn. Wachttijden bij de kassa, bijvoorbeeld. Of een groot assortiment, maar net niet dat ene merk dat je lekker vindt. Jumbo draaide deze 'dissatisfiers' om en maakte er zeven 'klantzekerheden' van. Sommige daarvan zijn extreem vanuit het oogpunt van een traditionele retailer. Als een klant een product wil van een specifiek merk dat niet verkocht wordt, dan wordt het speciaal voor die persoon gekocht. En ben je nummer vier in de rij bij de kassa als niet alle kassa's open zijn? Dan krijg je je boodschappen gratis! Jumbo's extreme gedrag als het gaat om service en het overtreffen van klantverwachtingen draagt al jaren bij aan de snelle groei van de supermarkt.

Nieuwjaarsvoornemens
Het kost veel moeite om extreme ambities waar te maken - of je nu een uitzendbureau, computerfabrikant of supermarkt bent. Maar het levert altijd onderscheidend vermogen op dat zich uitbetaalt in marktpositie en groei.

Dit vereist meer dan die unieke visie of dat verreikende idee: de discipline en het vermogen om het ook echt te doen.

Met andere woorden, de belangrijkste regels van het spel 'Marktleiderschap' zijn vergelijkbaar met de jaarlijkse goede voornemens: je moet ze niet alleen hebben, maar vooral: uitvoeren. Elke dag.

Moving As One Logo

Van weerstand naar aspiratie

Details maken perfectie
In de vorige blog bespraken we de zegeningen van micromanagement: als je de beste wilt zijn, loont het om tot in detail te gaan. "Details maken perfectie, en perfectie is geen detail", zei Leonardo da Vinci, en dat geldt ook voor producten en diensten van topkwaliteit.

Het micromanagen van producten en diensten loont dus, maar het micromanagen van mensen niet: het leidt af en ondermijnt het zelfvertrouwen. Bovendien houdt niemand ervan als mensen voortdurend tot in detail wordt verteld wat ze moeten doen en hoe. Mensen gedijen als ze zich kunnen uitleven in een taak die past bij hun talenten en ambities, met een zekere mate van autonomie, in goede samenwerking met collega's.

Weerstand
De controledrang van de micromanager roept weerstand op. Want mensen voelen zich aangetast in hun autonomie, terwijl ze het gevoel willen hebben dat ze meester zijn over hun situatie. Daarnaast ervaren mensen onder micromanagers onvoldoende erkenning. En dat is een sociale basisbehoefte: mensen willen gezien worden om wie ze zijn en wat ze kunnen. Gebrek aan erkenning veroorzaakt ook weerstand.

Uit de wurggreep
Hoe kom je uit de wurggreep van de drang om te controleren? Hoe kun je je doelen bereiken zonder de weerstand die een micromanager meestal oproept? Zonder jezelf en anderen het gevoel te geven dat je je 'echt overal mee moet bemoeien' om het werk goed gedaan te krijgen? Hoe betrek je mensen bij je ambitie voor kwaliteit en resultaat?

Vertrouwen
Bij micromanagement wordt het zelfvertrouwen van teamleden ondermijnd omdat ze onvoldoende vertrouwen ervaren in hun kwaliteiten. De primaire taak van management is om dat vertrouwen op te bouwen. Dit doe je door expliciet te zijn over de kwaliteiten die je waardeert in je teamleden en het potentieel dat je in hen ziet. Een van de meest invloedrijke denkers op het gebied van leiderschap, Stephen Covey, vatte het ooit als volgt samen: "Leiderschap is de waarde en het potentieel van mensen zo duidelijk communiceren dat ze het uiteindelijk zelf zullen inzien."

Telkens als ik met anderen werk, ervaar ik hoe waar deze uitspraak is en hoezeer mensen het nodig hebben om bevestigd te worden in hun kwaliteiten en potentieel. We leven in een maatschappij die onevenredig gefocust is op fouten en onvolkomenheden. Meer dan op potentieel. Al vroeg op de basisschool leren kinderen hoeveel "fouten" hun werk bevat. Maar welk perspectief is beter voor het zelfvertrouwen, "twee fout" of "twaalf goed"? Wanneer ik mensen vraag naar hun kwaliteiten, merk ik altijd dat ze veel beter in staat zijn om hun 'slechte' kwaliteiten en 'zwakheden' te benoemen dan om te praten over hun sterke punten en potentieel. Maar wanneer we alleen praten over hun talenten, mogelijkheden en ambities, verandert de relatie: mensen voelen zich begrepen, gezien en erkend en er ontstaat een betere energie. De energie van vertrouwen.

Team
Op teamniveau is het principe hetzelfde als bij individuen. Ik pas regelmatig het volgende toe op teams waarmee ik werk om vertrouwen en betrokkenheid op te bouwen: nadat we een strategie of veranderplan hebben ontwikkeld, vraag ik de teamleden om zich voor te stellen dat het vijf jaar later is. En dat alle ambities en doelen uit het plan zijn bereikt. Vervolgens vraag ik de mensen om een e-mail naar elkaar te schrijven, ook gedateerd vijf jaar later, waarin ze drie dingen beschrijven:

  • waarom ze zo trots zijn op de organisatie;
  • wat ze waarderen in elk van de andere teamleden;
  • wat ze het meest waarderen in zichzelf.

Het is zo geregeld dat iedereen alle e-mails op precies hetzelfde moment ontvangt. Ze zitten steevast vol positieve energie, ambitie, enthousiasme en waardering. Het potentieel dat mensen samen zien is heel tastbaar1. Wanneer de teamleden dit hebben gedaan, is er altijd een merkbare toename van energie: er is meer waardering, vertrouwen en plezier. En dat zie je terug in de samenwerking en betere resultaten.

1 Deze benadering is geïnspireerd op Benjamin Zanders YouTube-lezing "How to give an A" en het boek "The Art of Possibility", dat hij samen met zijn vrouw Rosamunde schreef (Penguin Books, 2000).

Aspiratie
Door zo samen te werken en ambities te vormen - vooral gebaseerd op mogelijkheden en waardering - ontketen je een aspiratie in het team. De aspiratie om samen ambities te realiseren, doelen te realiseren, te groeien. Aspiratie is een veel krachtigere bron van energie dan weerstand. Weerstand verlaagt de energie, sfeer en wendbaarheid van het team. Aspiratie verhoogt de energie, het enthousiasme en de daadkracht.

Nu is het team 'op weg' om zijn ambities waar te maken. Het is belangrijk om de energie vast te houden en zowel de individuele medewerkers als het team tot hun recht te laten komen. Bovendien hebben ze meer baat bij een faciliterende manager die hen ondersteunt, adviseert en coacht dan bij een controlerende micromanager. Maar managers die op dit punt zijn aangekomen zullen weinig interesse hebben in het moeizame pad van micromanagement, dat te veel energie en plezier onttrekt aan alle betrokkenen.

Moving As One Logo

De zegeningen van Micromanagement

Micromanagement kan gedefinieerd worden als een managementstijl die gekenmerkt wordt door de behoefte aan extreme controle en aandacht voor details. Over het algemeen heeft deze stijl een negatieve connotatie, vooral omdat de aandacht voor details de werknemers van de manager in kwestie een constante druk geeft - 'is het nooit goed genoeg', 'is het nooit af'? - en een ervaren gebrek aan vrijheid.

Extreme aandacht voor details brengt ook het risico met zich mee dat het grote geheel en belangrijkere prioriteiten uit het oog worden verloren. En, last but not least: werk als zodanig wordt er niet aangenamer op als mensen 'gemicromanaged' worden.
Is er dan niets positiefs te melden over micromanagement? Het hangt er maar vanaf hoe je het bekijkt...

Eleven Madison Park
Er is een interessante documentaireserie op Netflix: Seven Days Out. Deze serie uit 2018 documenteert de gebeurtenissen - en de bijbehorende opwinding, tegenslagen en drama's - zeven dagen voorafgaand aan een groot evenement in onder andere sport, mode en ruimtevaart. Een van de afleveringen is gewijd aan Eleven Madison Park, op dat moment uitgeroepen tot het beste restaurant ter wereld en in het bezit van drie Michelinsterren. De eigenaren, chef-kok Daniel Humm en general manager Will Guidara leggen uit dat ze gedreven worden door de ambitie om het beste restaurant ter wereld te zijn. De documentaire registreert hoe ze tot in detail werken om het restaurant voor te bereiden, zeven dagen voor de heropening na een renovatie. Halverwege de aflevering geeft Guidara zijn visie op hun kwaliteitsambities: "Wij zien uitmuntendheid als duizenden perfect uitgevoerde details. Als je je kunt richten op elk detail en niet op het geheel, dan begin je ergens te komen." Om dit te illustreren geeft Guidara een concreet voorbeeld: "Elk bord in het restaurant is zo geplaatst dat het logo aan de onderkant van het bord naar je toe is gedraaid." Op zo'n manier dat als je het bord omdraait, je het logo van het servies netjes rechtop ziet staan. Will Guidara zegt hierover: "Valt het iemand op? Nee. Waarom maakt het uit? Het betekent dat als we borden neerzetten, we dat met meer intentie doen."

Intentie als drijfveer voor kwaliteit en perfectie tot een niveau dat niemand meer opmerkt. Behalve misschien die ene persoon die zich afvraagt wat het serviesmerk is... Hoe dan ook, het micromanagement van de eigenaren van Eleven Madison Park heeft een van de meest succesvolle restaurants ter wereld gecreëerd.

Pixar Studios
Pixar Studios is ook een goed voorbeeld van micromanagement. Pixar is een van de meest succesvolle filmstudio's en een organisatie waar creativiteit en kwaliteit ingebed zijn in de organisatiecultuur. Alle aspecten van elke film worden nauwkeurig onderzocht en geproduceerd, van idee tot realisatie. Productieteams houden bijvoorbeeld dagelijks beoordelingsvergaderingen waarin de ontwikkeling van een animatiefilm wordt besproken. Van de teamleden wordt verwacht dat ze het werk van hun collega's gedetailleerd en zonder terughoudendheid beoordelen: wat is er fout, wat ontbreekt er, wat is er onduidelijk in de animaties? En om de paar maanden wordt de voortgang van de productie van de hele film hogerop in de organisatie bekeken. Volgens hetzelfde principe: wat is niet goed, wat ontbreekt er, hoe kan het verbeterd worden? Dit alles met één doel: "een geweldige film maken, met geweldige mensen". Want dat is de missie van Pixar. En met resultaat, want Pixars films zijn stuk voor stuk kassuccessen en hebben veel prijzen gewonnen.

Gedijen door micromanagement
Hoe komt het dat in deze voorbeelden de teams en organisaties niet ten onder gaan aan micromanagement, maar er juist door gedijen? Dat komt omdat micromanagement zich richt op de kwaliteit van producten en diensten - niet op de manier waarop mensen hun werk doen.

Bewuste cultuur
Dit vereist een corporate cultuur waarin het voor iedereen duidelijk is dat de kwaliteit van het eindresultaat het belangrijkst is. Elk aspect van het product of de dienst wordt in detail geëvalueerd en (continu) verbeterd. Het betekent ook een hoge mate van psychologische veiligheid: het is veilig voor mensen om zich uit te spreken en te experimenteren. Of om fouten te maken. "Fail early, fail fast." is een van de motto's van Pixar, want als het veilig is om fouten te maken, wordt er sneller vooruitgang geboekt.


Je kunt dingen micromanagen, maar geen mensen
Kwaliteit draait om details. En hoe hoger de kwaliteitsambities van je organisatie, hoe meer aandacht je moet besteden aan steeds kleinere details. In het geval van een restaurant kan het gaan om de plaatsing van het servies, in een animatiefilm kan het gaan om het detail van een schaduw in de tekening. Want extreme aandacht voor de details van een product leidt tot extreme kwaliteit.

Dat is het gebied waar micromanagement loont. Dit kan alleen duurzaam in een werkomgeving waarin medewerkers betrokken zijn bij de ambities van de organisatie en tegelijkertijd op hun eigen manier invulling kunnen geven aan hun werk. Met andere woorden: duizend perfect uitgevoerde details geven je onderscheidend vermogen. Mensen geven af op mensen die hen proberen te micromanagen. Maar dingen kunnen prima gemicro-managed worden.

Moving As One Logo

Vermijd de Beethovenfout

Bedrijven die het meest wendbaar en veerkrachtig zijn, creëren differentiatie. Dit vereist Responsieve Organisaties die effectief anticipeert op veranderende (markt)omstandigheden en zich organisch aanpast. Om dit mogelijk te maken zijn een aantal principes van toepassing. Deze hebben betrekking op medewerkers, teams, afdelingen en de manier waarop zij samenwerken. Om responsiever te worden is vaak een cultuur- en gedragsverandering nodig. Vaak wordt aangenomen dat het realiseren van deze verandering nauw samenhangt met structuren en processen. Maar niets is minder waar.

De Beethoven Mistake
In zijn boek "Our Inner Ape" bespreekt bioloog Frans de Waal de relatie tussen het gedrag van mensapen en mensen. Hij legt uit dat de moraal van mensen lange tijd werd verklaard door religie of cultuur en niet door de natuur. Want van nature zouden mensen geen moraal hebben. Maar we weten nu dat zelfs mensapen een moreel besef hebben. Volgens De Waal kwam de eerdere aanname voort uit verwarring: omdat natuurlijke selectie een wreed en meedogenloos proces van eliminatie is, werd geredeneerd dat het wrede en meedogenloze wezens moet voortbrengen. Met andere woorden: het proces wordt verward met het resultaat. De Waal noemt dit 'De Beethoven-fout': Beethoven componeerde geweldige en ongeëvenaarde muziek. Je zou niet verwachten dat zo iemand onverzorgd en slonzig is en in een vies en stinkend huis woont. Toch was dat het geval.

Verwarring van proces met resultaat
Hiermee wijst De Waal op een denkfout die vaak wordt gemaakt in veranderprojecten: de neiging om structuren of processen te ontwikkelen in de veronderstelling dat de beoogde gedragsverandering hier vanzelf uit voortkomt. Maar processen en structuren geven geen uitsluitsel over het succes van samenwerking tussen mensen.

Waarom is dat?
Processen en structuren werken volgens de wetten van de logica. Je kunt een mechanisch productieproces zo inrichten dat de kwaliteit statistisch bijna perfect is. Six sigma is daarop gebaseerd. Maar mensen functioneren volgens 'psychologica' met hun motivaties, conditioneringen en (onbewuste) overtuigingen.

Daardoor is samenwerking in organisaties altijd een beetje een 'black box'. Je maakt afspraken over doelstellingen, verantwoordelijkheden, taken, manier van werken, et cetera. Maar net als bij een voetbalteam is het nog niet zeker hoe de wedstrijd zich zal ontwikkelen en wat het precieze resultaat zal zijn. De uitkomst wordt grotendeels bepaald door reactiesnelheid: hoe wordt omgegaan met gebeurtenissen en tegenslagen onderweg.

Responsiviteit en motivatie
Effectieve gedragsverandering ontstaat wanneer teams de ruimte en vrijheid krijgen om zelf de uitvoering van het plan te bepalen, op basis van een gedeelde visie en doelen. Mensen zijn hiertoe gemotiveerd als hun werk aansluit bij hun ambities (doe ik wat ik wil doen?) en talenten (doe ik wat ik kan?). Het is belangrijk dat er ruimte is voor eigen invulling en een zekere mate van autonomie.

Gemotiveerde werknemers maken gemakkelijk contact, nemen verantwoordelijkheid en komen zelf met oplossingen voor problemen. Zoals de productiemanager van een fabriek het ooit zei: "Als ik de medewerkers laat focussen op het op tijd leveren van de producten aan onze klanten, zijn ze slim genoeg om de benodigde onderdelen op tijd te bestellen."

Voedingsbodem voor verandering
Zo werkt het ook met gedragsverandering: de taak van het management is meer faciliterend dan sturend. Gericht op de juiste voedingsbodem voor verandering. Eén die mensen samenbrengt en inspireert tot verandering.

Dit vereist dat managers de controle over het proces loslaten en zich richten op de motivatie van de mensen in het team en hun onderlinge relaties. Medewerkers hebben behoefte aan groei en inspiratie en ontlenen hun zingeving aan de mate waarin ze worden uitgedaagd en bijdragen aan het succes. Processen niet 'als zodanig' volgen. Succesvolle managers begrijpen dit en richten zich op de emotionele dynamiek tussen mensen. Daardoor brengen ze mensen bij elkaar en creëren ze de juiste sfeer. De creativiteit en verbinding die hierdoor ontstaat, levert vaak verbluffende resultaten op. Niet voor niets is er steeds meer belangstelling voor het werken met zelfsturende teams.

Het unieke potentieel realiseren
In de natuur is de eenvoudige regel dat organismen bestaan door te overleven en zich voort te planten. Hoe ze dit doen wordt opengelaten. Daarom kent de natuur zo'n grote diversiteit. Dezelfde wet is van toepassing op Responsieve Organisaties: succesvolle gedragsverandering hangt samen met het unieke potentieel van een organisatie en kan vele vormen aannemen. Goede processen en structuren helpen natuurlijk, maar zijn niet doorslaggevend. Of, zoals De Waal het zegt: 'het proces geeft net zo min de weg naar succes aan als het interieur van een huis in Wenen ons vertelt wat voor muziek er uit het raam komt'.

Moving As One Logo

Responsiviteit en het communicatiedilemma

Contactadvertentie
"Man, 39 jaar, zoekt een vriendin om lief en leed mee te delen. Ik ben sportief, heb humor en hou van lekker eten met een goed glas wijn en een leuk gesprek. "

Wat is er mis met deze advertentie? Het geeft weer wat de adverteerder in kwestie denkt dat de partner van zijn dromen wil lezen en laat dus nauwelijks zien wat voor persoon hij echt is. De trefwoorden waarmee dat gebeurt - zoals sportief, humor, goed glas wijn... - zijn zo generiek dat het bijna onmogelijk is om het juiste beeld bij de advertentie te krijgen. Als iemand reageert, zal dat eerder uit nieuwsgierigheid zijn dan uit een overtuigend gevoel dat dit echt de ware is. De kans op een goede "match" is aanzienlijk kleiner geworden.

Stel dat de persoon het volgende over zichzelf had geschreven: "Omdat ik geloof in een gezonde geest in een gezond lichaam, til ik gewichten en bestudeer ik filosofie (de 19e eeuw, John Stuart Mill is een bijzondere favoriet). Ik ben een fan van Seinfeld, ik hou van rode Bordeaux en wandel het liefst 's ochtends vroeg door het bos." Nu ontstaat er een concreter beeld van de persoon in kwestie - omdat algemene termen als 'sportief' en 'humor' specifiek worden gemaakt. Dit maakt de eenheid van de afzender zichtbaarder en vergroot de kans dat de advertentie aanslaat bij de juiste potentiële levenspartner.

Contactadvertenties in het bedrijfsleven...
Helaas blijft veel zakelijke communicatie steken op het niveau van een contactadvertentie. Maar al te vaak wordt er een verbinding gemaakt met modieuze en algemene terminologie die goed klinkt, maar weinig zegt over de organisatie. En dat is vaak een gemiste kans, want elke organisatie is uniek. En die eenheid spreekt bepaalde soorten leiders, medewerkers en klanten aan.

Om dit te testen, nodig ik je uit om de personeelsadvertenties in welk medium dan ook te bestuderen. Kijk hoe vaak je algemene termen tegenkomt die niet specifiek worden gemaakt: goede communicatieve vaardigheden, open, professioneel. Deze termen betekenen iets anders in verschillende organisaties en in verschillende situaties. De term "academisch denkniveau" wordt bijvoorbeeld anders geladen voor een wetenschappelijk onderzoeksinstituut dan voor een bedrijf dat consumentenproducten op de markt brengt. "Open" betekent een ander soort informaliteit voor een reclamebureau dan voor een vermogensbeheerder bij een zakenbank. Het nadeel van het gebruik van algemene termen is dat ze leiden tot "hagelschieten" en verspilling van tijd, geld en aandacht.

Communicatiedilemma
Overtuigende communicatie, intern en extern, is altijd authentiek. Wil je overtuigen door te communiceren op de manier waarvan jij denkt dat het je doelgroep aanspreekt? Als je organisatie successen boekt en er veel positieve dingen te vertellen zijn, dan is dat natuurlijk geen probleem. Maar organisaties worstelen met tal van zaken, gebeurtenissen en plannen die niet (helemaal) volgens plan verlopen, maar waarover wel duidelijkheid gewenst is. Vooral intern. "Waar zijn we eigenlijk mee bezig op het gebied van duurzaamheid?" "Waarom is er nog steeds geen duidelijkheid over onze reorganisatie?" "Hoe gaan we om met deze onverwachte tegenvallers?"

Allemaal vragen waarop bepaalde - interne en externe - doelgroepen graag een duidelijk antwoord willen. Maar wat als dat antwoord er (nog) niet is? Of als het vinden van een oplossing nog moeilijker is dan verwacht?

Aantrekkelijke en geloofwaardige
Responsieve Organisaties hebben meestal weinig moeite met authentieke communicatie. Ze zien de feiten onder ogen, handelen ernaar en vertrouwen op hun eigen kracht. Door consequent en duidelijk te laten zien wie ze zijn, vermijden ze het communicatiedilemma. Hun boodschap is oprecht, natuurlijk en krachtig. En het wordt automatisch aantrekkelijk en geloofwaardig voor de doelgroep. Dat versterkt de band en reputatie met hun doelgroepen. Zeker als er niet alleen goed nieuws te melden is.

Moving As One Logo

Responsiviteit is belangrijker dan het plan

Waar sta jij over vijf jaar?
Een vraag die veel ondernemers, carrièretijgers en topsporters zichzelf stellen is: "Waar wil ik over vijf jaar staan"? Deze vraag stellen helpt je om je toekomst te plannen en de nodige stappen te zetten om daar te komen. Of zo is de veronderstelling...

"Life got in the way"
Toch ken ik maar weinig ondernemers die op enig moment zijn aangekomen op de plek die ze vijf jaar eerder voor zichzelf in gedachten hadden. Er zijn altijd gebeurtenissen en ontwikkelingen die de richting en het resultaat beïnvloeden - zowel positief als negatief. Het leven kwam tussen hen en hun plannen.

Relatieve waarde
Natuurlijk heeft je organisatie een visie. Maar die visie is niet beperkt tot tijd. Het gaat over wat er verbeterd kan worden in uw markt, hoe producten en diensten op onderscheidende manieren in de markt gezet kunnen worden, de mogelijkheden van technologie, nieuwe waardeproposities. En bij die visie hoort een ambitie. Noem het een missie: marktleiderschap, meest innovatieve bedrijf, beste werkgever. Noem maar op. Het is goed om die ambitie "SMART"(Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) te maken. Dit is jouw potentieel! En mensen zullen er enthousiast over worden. Maar het antwoord op de vraag "Waar wil je dat de organisatie over vijf jaar staat" heeft relatieve waarde. Bijvoorbeeld als je een ambitieuze horecaondernemer bent die je restaurant in het voorjaar van 2020 wil openen. Of iemand die zijn online merk van consumentengoederen wil openen. In beide gevallen heeft het strategisch plan niet veel zin meer - voor de ene ondernemer zou de COVID 19-uitbraak een faillissement kunnen betekenen, de andere groeit sneller dan hij had verwacht. Hoe dan ook: voor beide ondernemers betekent het een antwoord vinden op de omstandigheden en gebeurtenissen nu. Met andere woorden: het gaat om responsief zijn. Ofwel door je businessmodel te veranderen - maaltijden aan huis bezorgen en de processen en logistiek daarvoor inrichten - ofwel door te investeren in het opschalen van je operatie en een oplossing te vinden voor het financieringsprobleem dat daardoor ontstaat.

De stip op de horizon versus nu...
Het ondernemersleven zit vol onverwachte gebeurtenissen en ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Maar wat is dan belangrijker? Zo goed mogelijk reageren op gebeurtenissen en ontwikkelingen? Of vasthouden aan die "stip op de horizon"? Het antwoord is natuurlijk de best mogelijke reactie op dit moment. Want daar hangt de toekomst van je bedrijf vanaf!

Zaken doen in het huidige moment
Geen enkel bedrijf kan zich iets anders veroorloven: als de realiteit je bedrijf "overkomt", is reactievermogen vereist. Omdat je zaken doet en beheert in het huidige moment. Door te reageren op en te anticiperen op verandering. Door te verbeteren en te innoveren. En dat brengt jou en je organisatie ergens. Heel vaak is dat niet op het vooraf bepaalde eindpunt. De reis blijkt belangrijker te zijn. En als je in staat bent om er op die manier naar te kijken en je organisatie mee te nemen, zal de reis ook een stuk leuker en avontuurlijker zijn. Vol onverwachte meevallers.

John Lennon zong ooit: "Het leven is wat er met je gebeurt terwijl je bezig bent andere plannen te maken." Dat geldt niet voor Responsieve Organisaties. Zij worden natuurlijk geïnspireerd door hun ambities en strategie. Maar die liggen niet vast. Zoals Daniël Ropers, voormalig Managing Director van Bol.com, het verwoordde: "Reageren op verandering is echt belangrijker dan een plan volgen!" ('De Responsieve Onderneming', door Rini van Solingen en Vikram Kapoor, Uitgeverij Boom, 2016).

Moving As One Logo

De kunst van het loslaten

In een van de vorige blogs bespraken we de overgang op het gebied van management: van zogenaamd "directief" naar "faciliterend" leiderschap. Managers zijn niet de mensen die het team vertellen wat het moet doen, "het laten presteren" en "de resultaten halen". Het uitgangspunt is dat het team dat heel goed zelf kan. Mits aan een aantal voorwaarden is voldaan. Er moet bijvoorbeeld duidelijkheid zijn over de doelstellingen, het team moet compleet zijn en er moet een duidelijke taakverdeling zijn. De focus ligt erop dat ieder individu tot zijn recht komt en dat er psychologische veiligheid is zodat het team zich vrij kan ontwikkelen.

Wat vaak naar voren komt in discussies over faciliterend leiderschap is dat managers moeten kunnen en durven "loslaten". Betekent dit dat je je nergens meer mee bemoeit? Dat je iedereen zijn eigen gang laat gaan en ziet waar dat toe leidt?

Dat is geenszins loslaten. Maar voor managers die gewend zijn om te plannen, te sturen en te controleren, kan het wel zo aanvoelen. Omdat het een gewoonte is. En gewoontegedrag is hardnekkig: ook al geloof je dat anders werken goed is, het voelt ongemakkelijk, en misschien zelfs eng, omdat je het niet gewend bent. Daarom is het goed om na te denken over wat loslaten precies is in een managementcontext.

Daarom maken we een onderscheid tussen "verlangen" en "intentie". Het zijn twee gemoedstoestanden, of houdingen, die erg op elkaar lijken maar in één belangrijk aspect verschillen.

Verlangen
Met een verlangen ben je gehecht aan het resultaat dat je wilt bereiken. Dat betekent dat je positieve emoties ervaart wanneer dat resultaat wordt bereikt en negatieve emoties wanneer dat niet het geval is. Vergelijk het met een kind dat zijn zinnen heeft gezet op de nieuwste spelcomputer voor zijn verjaardag: hoe groter het verlangen, hoe groter de vreugde of teleurstelling als de wens wel of niet in vervulling gaat. De intensiteit van de emotie is recht evenredig met de intensiteit van het verlangen.

Intentie
Als je niet gehecht bent aan het resultaat dat je wilt, dan is er een intentie. Wanneer je handelt vanuit intenties, staat je houding open voor de resultaten die zich aandienen. Je hebt wel een resultaat voor ogen (de intentie), maar je wordt niet emotioneel geraakt door het feitelijke resultaat omdat je er niet aan gehecht bent. Hierdoor accepteer je het resultaat zoals het is. Je verzet je niet tegen het resultaat. Maar dat betekent niet dat je apathisch bent of dat je opgeeft. Want je blijft open en nieuwsgierig naar verdere mogelijkheden en wat je daarna kunt doen - en als gevolg daarvan creëer je beweeglijkheid en creativiteit ...

In de dagelijkse managementpraktijk gaan veel dingen niet zo goed als gepland of gebudgetteerd. Vanuit het perspectief van verlangen herbergen ze allemaal teleurstellingen.

Teleurstelling is een vorm van weerstand tegen de werkelijkheid. Mensen die handelen vanuit intenties hebben die weerstand niet. Ze accepteren de resultaten en zullen er daarom vrijer naar kijken. Daardoor zijn ze beter in staat om te zien hoe dingen verder verbeterd kunnen worden: het gebrek aan verlangen en weerstand betekent automatisch een open geest en een creatieve houding: "OK, dit is wat we hebben bereikt, waarom en hoe kunnen we het beter maken?".

Management
Het verschil tussen "directief leidinggeven" en "loslaten" is vergelijkbaar. Je stelt je team samen. Natuurlijk zijn er doelstellingen. Je wilt ergens naartoe. En je geeft het team de autonomie om te beslissen hoe ze dat doel gaan bereiken en welke acties ze gaan ondernemen. Indien nodig geef je advies. En je coacht de teamleden. Maar dan laat je ze "los" om het werk te doen. En je wacht af wat de resultaten van hun acties zijn. Met een open geest: je intentie op het doel gericht en aanvaardend wat komen gaat.

Houding
Het verschil tussen beide managementstijlen is een klein verschil in houding. Er is geen verschil in ambitieniveau. De houding van "loslaten" zorgt ervoor dat het team vrij kan doen waar het goed in is. Het leidt tot een wereld van verschil in spirit binnen teams, motivatie van de betrokkenen en reactievermogen van de organisatie.

Moving As One Logo