Responsieve Organisaties hebben het vermogen om van binnenuit te veranderen. Organisch zou je dat kunnen noemen. Verandering wordt niet gemanaged, maar geïnspireerd. Om dat te realiseren zijn er vier uitgangspunten. Die gaan over mensen, hun onderlinge relaties en motivatie.
Op de eerste plaats maken de medewerkers het verschil - niet de plannen, structuren, Kpi’s of werkprocessen. Het de taak van leiderschap om mensen tot hun recht te laten komen in een veilige omgeving. Geen sturend leiderschap waarbij mensen verteld worden wat ze moeten doen, maar ‘faciliterend leiderschap’ dat uitgaat van autonomie, verantwoordelijkheid en motivatie. Het derde uitgangspunt is dat er bestaat geen uniforme formule, methode of benadering voor succes bestaat: iedere organisatie vindt zelf uit wat haar unieke potentieel is en hoe zij dat realiseert. En tenslotte delen responsieve organisaties de overtuiging dat mensen een enorm vermogen hebben om bij te dragen aan verandering, mits je hun intrinsieke motivatie aanspreekt.
Golden Circles
In veel gesprekken met klanten over hun missie en positionering komen de "Golden Circles" van Simon Sinek ter sprake. Deze cirkels gaan over het "Waarom", "Hoe" en "Wat" van een organisatie.
Hoe sterker het "Waarom" van een bedrijf, organisatie of persoon, hoe sterker de energie en aantrekkingskracht. In zijn beroemde Ted Talk legt Sinek uit dat bedrijven, organisaties en mensen met een sterk en duidelijk "Waarom" meer bereiken en een sterkere aantrekkingskracht hebben op andere mensen dan degenen die zich vooral richten op het "Wat" of "Hoe". Hij gebruikt daarbij aansprekende voorbeelden van onder andere de Wright Brothers, Martin Luther King en computerbedrijf Apple.
De kunst om te verbinden
Simon Sinek's "Why" gaat dieper dan de bestaansreden van een organisatie. Voor leiderschap is het de kunst om die te verbinden met de "Why" van hun medewerkers. Met andere woorden: de motieven voor hun acties en beslissingen.
Faciliterende leiders handelen vanuit een sterk bewustzijn van hun medewerkers en hun motivatie. Zij willen hen inspireren en stimuleren, en hen samen in beweging brengen. Daarbij scheppen zij de voorwaarden voor positieve verandering. Dat werkt beter, en is leuker, dan mensen vertellen wat er bereikt moet worden en hoe ze dat moeten doen.
Goede beslissingen met het verkeerde motief leiden niet tot de gewenste resultaten
Vaak worden strategische beslissingen genomen die op het eerste gezicht heel goed lijken, maar gebaseerd zijn op het verkeerde motief.
Voorbeeld: bedrijven als Semco of Favi hebben naam gemaakt met zelfsturende teams. Dit leidde onder meer tot het verdwijnen van veel management bij deze organisaties. Hun aanpak werd geprezen en gekopieerd door veel andere bedrijven. Hun argument was vaak: "Hiermee kunnen we kosten besparen".
Kosteneffectiviteit is belangrijk, maar dat was niet de drijfveer van bovengenoemde organisaties. Dat was de overtuiging dat mensen op de werkvloer prima in staat zijn om hun werk te plannen, te organiseren en uit te voeren. Voor zichzelf en samen. Daar hoefde geen manager over te beslissen. In deze voorbeelden was dat motief de basis voor succesvolle verandering. Maar als het motief alleen maar over kosten gaat, wordt dat de focus in de verandering. Het zal de manier waarop de organisatie presteert niet verbeteren. Integendeel: veranderingen die met het verkeerde motief worden doorgevoerd, leiden zelden tot goede resultaten.
De lakmoesproef
Het "waarom" gaat dus evenzeer over de intrinsieke motieven van organisaties als over het gedrag van mensen. Probeer het maar eens uit als jij weer eens met een sollicitant spreekt. Of leveranciers die komen pitchen voor opdrachten: vraag mensen waarom ze het werk doen dat ze doen of waarom ze bepaalde beslissingen hebben genomen. Hun antwoord geeft meteen een goed beeld van het vlees dat jij in de kuip hebt. Zo moest ik eens kiezen tussen drie onderzoeksbureaus voor een wereldwijde marktstudie. Ik vroeg alle drie de contactpersonen waarom zij dit werk deden. Twee dachten even na en herhaalden hun verkooppraatje. Het ging over "toegevoegde waarde", "inzichten door onderzoek". Allemaal waar, maar het was geen antwoord op de vraag. Bovendien, wat zij mij vertelden wist ik al van hun websites. Hun antwoorden leken ze op elkaar. En bovendien: die inspireerden niet. Integendeel! De derde persoon antwoordde onmiddellijk en uit de grond van haar hart: "Theo, dat is heel eenvoudig. Ik houd er enorm van om onderzoek te doen en gegevens te begrijpen. Ik zou niets anders willen doen." In dit eenvoudige antwoord waren de motivatie en energie voelbaar. Ik hoefde niet lang na te denken over de keuze voor deze partij. Deze keuze resulteerde in een inspirerende samenwerking die lang heeft geduurd en ons bedrijf veel "data-gedreven" inzichten heeft opgeleverd.
2.600 jaar geleden sprak Boeddha er al over. Een van de pijlers van zijn leer is "de juiste intentie" of "het juiste motief". Mensen als Simon Sinek laten ons beter begrijpen dat dit universele principe ons helpt om samenhang in organisaties te realiseren en geweldige resultaten te behalen. Waarom doe jij de dingen die je doet?
