Organisaties willen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Zij denken na over hoe ze dingen anders willen gaan doen en wat er aangepast moet worden. Bijvoorbeeld in gedrag en/of in de manier waarop het werk is georganiseerd.
Op naar de toekomst
De meeste organisaties veranderen dus heel bewust. Hun plannen zijn goed doordacht. De besluitvorming is grondig en alle belanghebbenden worden geraadpleegd. "Het is duidelijk: wanneer wij ons werk op dezelfde manier blijven doen, krijgen wij geen betere resultaten. Op naar de toekomst dus!"
Motiveren
Ook bij de uitvoering wordt zorgvuldig te werk gegaan. Alles wordt gedaan om mensen mee te nemen: waarom is dit initiatief belangrijk? Wat willen we ermee bereiken? Wat gebeurt er als we niets doen? En wat betekent dit voor u en uw afdeling? Vaak volgt er een interne communicatiecampagne. Die legt uit wat er moet veranderen en waarom. Die is vooral bedoeld om mensen te betrekken en te motiveren.
Gebrek aan draagvlak
In de blog "Waarom verander management vaak faalt" zagen we dat er vaak minder draagvlak is dan men denkt: in maar liefst 70% van de gevallen zijn teams het niet eens met de doelen van hun management.
Teveel weerstand dus. Het blijkt lastig om dergelijke weerstand op te lossen en de betrokkenen ‘mee’ te krijgen voor het goede doel van de verandering. Zelfs mensen die het eens zijn met het doel blijken moeizaam mee te bewegen. Bijvoorbeeld omdat er onvoldoende draagvlak is voor de manier waarop de verandering zal worden vormgegeven. Is dat dan onwil of is er wat anders aan de hand?
Te veel toekomst...
Onlangs had ik een gesprek met twee directieleden van een middelgroot bedrijf. De organisatie zit middenin een verandering. Ergens kwam de hardnekkige weerstand in de organisatie ter sprake, met name onder de middenmanagers. De situatie bleek veel overeenkomsten te vertonen met wat ik hiervoor beschreef.
Wij stonden een tijdje stil bij de mogelijke oorzaken van deze weerstand. Er was veel tijd en moeite geïnvesteerd om begrip te kweken en medewerkers mee te nemen. Op enig moment verzuchtte de CEO: “Misschien is het probleem wel dat wij het veel te veel over die mooie toekomst hebben.”
... en te weinig verleden
Toen viel het inzicht als een kwartje: in een andere blog bespraken we dat "erkenning van het verleden" - zoals: leuke en niet-leuke gebeurtenissen, successen en mislukkingen - een systemische behoefte is in alle teams en organisaties.
De behoefte aan erkenning
Immers, "gezien willen worden", of "erkenning", is een belangrijke sociale behoefte. Mensen en teams willen "erbij horen". Wanneer zij dat niet ervaren dan gaat het wringen. Weerstand is dan het symptoom waarmee dat geuit wordt.
De schouders van het verleden
De meeste veranderingen beginnen meestal met een goede visie en solide argumenten. Wat vaak onvoldoende wordt onderkend is dat de huidige positie van de organisatie is gebouwd op het (succesvolle) verleden. Zonder "de schouders van het verleden" is er weinig om op te staan. Erkenning en waardering van de bijdrage van betrokken medewerkers zijn essentieel om de stap naar de toekomst te kunnen zetten.
Motivatie en energie
Het loont om ervoor te zorgen dat werknemers worden gezien en erkend voor hun bijdragen. Zodra ze zich begrepen en gewaardeerd voelen, wordt een belangrijke oorzaak van weerstand weggenomen: ze hebben het gevoel dat ze erbij horen en relevant zijn voor de toekomst. Dat motiveert en geeft energie.
Er kunnen natuurlijk andere oorzaken van weerstand zijn. Bijvoorbeeld de angst om een baan te verliezen. Of de zorg dat mensen niet "mee kunnen komen". Het is essentieel dat mensen ervaren dat het leiderschap hun gevoelens begrijpt en erkent. Zolang dat niet gebeurt, kan weerstand niet worden opgelost. Hoe goed de andere acties van het management ook zijn. Dan resteert een verandering ‘tegen wil en dank’. Die gaat traag, moeizaam en is dodelijk vermoeiend voor alle betrokkenen.
Begrijp de kernoorzaak
Het oplossen van weerstand is alleen mogelijk als het management de kernoorzaak begrijpt. En die zit eigenlijk nooit in iets rationeels (de reden voor verandering), maar is meestal het gevolg van medewerkers die zich niet begrepen, gezien of gehoord voelen. In hun waarde voor de organisatie, hun zorgen of angsten voor de toekomst. Dat kan zelfs terug te voeren zijn op eerdere veranderingen of reorganisaties - en dus niets meer van doen hebben met de situatie nu.
Het begrijpen van de kernoorzaak van weerstand en het aanpakken ervan kosten tijd. Maar dat resulteert wel in verandering waar mensen gemotiveerd aan bijdragen. Die tijd is daarom een waardevolle investering. Het rendement bestaat uit mensen die beter verbonden zijn met elkaar en hun organisatie. Verandering gaat daardoor sneller en beter dan een verandering ‘tegen wil en dank’. Bovendien is het ook nog eens veel leuker.
