Het vermogen om te veranderen aanspreken

Over draagvlak ('buy-in'), focus en beschikbare capaciteit is iedereen het doorgaans eens: dat moet in orde zijn voor succesvolle verandering. In een van onze eerdere blogs concludeerden we, op basis van recent wetenschappelijk onderzoek, dat het juist deze factoren zijn die tot fricties leiden en verandering en succes vaak in de weg staan.

In gesprekken met managers valt op dat men vaak vindt dat medewerkers moeite hebben om te veranderen. “Mensen zijn gewoontedieren”, “Veranderen is blijkbaar eng voor mensen”, zijn voorbeelden van overtuigingen die ik regelmatig hoor. Het feit dat zo weinig veranderinitiatieven succesvol zijn, lijkt dit te onderschrijven ... maar klopt deze veronderstelling wel?

Laat groei en verandering ontstaan
Enkele jaren geleden interviewde ik de oprichter van Art of Living, een van de grootste vrijwilligersorganisaties ter wereld: Sri Sri Ravi Shankar. De missie van deze organisatie is het bevorderen van wereldvrede, onder andere door mensen te leren hoe ze stress kunnen verminderen. Naast het interview mocht ik een dag meelopen met de organisatie. Wat meteen opviel was dat alles in grote harmonie en bijna vlekkeloos verliep. Toen ik - een bedrijfseconoom met belangstelling voor organisatie en management - mijn gastheer vroeg hoe het "gemanaged" werd, luidde zijn antwoord: "Er wordt hier niets gemanaged, het ontstaat allemaal." Verder navragen leerde dat er geen functiebeschrijvingen waren: iedereen vond zijn of haar rol in de organisatie, gebaseerd op een gedeelde visie en missie en persoonlijke motivatie. "Hoe kan ik helpen?" was de simpele vraag waarmee iedereen zijn of haar plek vond. Het resultaat is een sterke Responsieve Organisatie met miljoenen volgers wereldwijd en talloze succesvolle initiatieven.

Er zijn veel soortgelijke voorbeelden in het bedrijfsleven. Neem Buurtzorg. Deze Nederlandse organisatie heeft veel vernieuwing gebracht in de thuiszorg in Nederland, onder meer door management af te schaffen. Teams van verpleegkundigen organiseren zelf het werk, bepalen de doelen en verdelen de taken. Deze manier van werken heeft geleid tot innovatie in de dienstverlening, hogere klanttevredenheid, laag verloop van medewerkers en een sterke groei van de organisatie. Buurtzorg zet de toon in de thuiszorg en hun manier van werken wordt nu aan andere (thuiszorg)organisaties geleerd, ook buiten Nederland.

Dergelijke cases tonen aan dat medewerkers prima in staat zijn om verandering en groei mede vorm te geven.

Organiseren voor succes
Zou het kunnen dat de meeste verander-initiatieven mislukken of hun doelen niet halen, vanwege de manier waarop georganiseerd en gemanaged wordt? De conventionele opvatting is dat het de taak van management is om besluiten te nemen, mensen aan te sturen en te controleren. Een top-down activiteit. Dat is toch lang goed gegaan? Maar misschien zou juist dat (een deel van) het eerder genoemde gebrek aan draagvlak, focus en capaciteit verklaren?

Wat leren we van deze voorbeelden? Als teams zelf bepalen hoe ze hun doelen bereiken, zijn mensen gemotiveerd om samen verantwoordelijkheid te nemen. Mensen worden creatiever in het oplossen van problemen. Er wordt overeenstemming gevonden en hun focus wordt scherp.

Creativiteit en probleemoplossend vermogen
En er is meer dat pleit voor een herijking van de verdeling van autonomie in een organisatie. Zeker in deze (Corona) tijd: wendbaarheid en veerkracht kunnen niet ontstaan in een directiekamer. Centraal management staat op gespannen voet met creativiteit en probleemoplossend vermogen. Niet omdat het management niet creatief zou kunnen zijn, maar omdat er simpelweg te veel afstand is tot de problemen op de werkvloer. Wanneer een verkoopteam een probleem tegenkomt, heeft het een zekere mate van autonomie nodig om het ter plaatse op te lossen. In veel gevallen werkt het niet om hogerop in de organisatie te gaan zitten, het management bij te praten en terug te gaan met aangepaste instructies. Al was het maar omdat niemand de situatie ter plaatse zo goed kent als dat team. Natuurlijk zijn er duidelijke afspraken nodig over besluitvorming en doelstellingen. Maar ook hier zijn er steeds meer gevallen die aantonen dat autonomie en zelfsturing vaker tot betere resultaten leiden.

Het menselijk perspectief
Mensen houden van autonomie. Zij willen zelf beslissen over zaken die hun verantwoordelijkheid betreffen. En dat kunnen ze prima in een groep, rekening houdend met de doelen van de organisatie en het team in kwestie. Wanneer zij het gevoel hebben dat er (te veel) voor hen wordt beslist, zoals bij het managen van verandering, roept dat een gevoel van onvermogen en weerstand op.

Inspiratie is leuker dan instructie
Medewerkers zijn niet tegen verandering en groei. De kunst is om de motivatie van mensen aan te spreken, zodat zij er deel van uitmaken. En voor managers is er nog genoeg te doen: want is het niet veel leuker om een team te inspireren dan te instrueren?

Wil jij meer weten over moeiteloos veranderen en wat wij voor jou kunnen betekenen?

Vul dan onderstaand formulier in. Wij reageren binnen één werkdag. In de tussentijd kunt je onze gratis Whitepaper 'Responsieve Organisaties' downloaden.