De manier waarop veel bedrijven worden geleid en georganiseerd is gebaseerd op managementmodellen die vanaf het midden van de 20e eeuw zijn ontwikkeld. Deze modellen zijn op hun beurt gebaseerd op de ontwikkeling van organisaties tijdens de industriële revolutie. In de traditionele managementvisie wordt een strategie vastgesteld door het management en de organisatie voert deze strategie vervolgens uit.
De strategie wordt een meerjarenplan en opgedeeld in overzichtelijke delen van een maand of een kwartaal, zodat op basis van de resultaten kan worden gecontroleerd of het bedrijf op schema ligt.
Als de resultaten niet bevredigend zijn, wordt de operatie aangepast om geplande resultaten te realiseren. Misschien moeten mensen worden vervangen, moeten we weer met leveranciers praten, de organisatiestructuur herzien...
Wat dergelijke organisatiemodellen, vaak impliciet, veronderstellen is dat de strategie correct is. Als de resultaten niet volgens plan zijn, moet de implementatie worden aangepast.
Direct & Control
We zouden dit het systeem gebaseerd op "Direct & Control" kunnen noemen: de strategie wordt bepaald door het bestuur. De organisatie wordt geïnstrueerd en periodiek gecontroleerd of de uitvoering van de strategie volgens plan verloopt.
Deze manier van organiseren zal weinig problemen opleveren, zolang de economie en de markten waarin jouw bedrijf opereert zich voorspelbaar ontwikkelen en groeien. Als er niet te veel "disruptieve" gebeurtenissen zijn, concurreer jij met jouw concurrenten om de gunst van jouw klanten. Een leuk en spannend spel.
Waarom dit niet meer voldoet
Onze wereld is op alle fronten in beweging, waarschijnlijk intensiever, heviger en globaler dan ooit: geopolitieke dynamiek, (macro)economische onvoorspelbaarheid en wereldwijde gebeurtenissen (pandemieën, terrorisme) dagen bedrijven uit om antwoorden te vinden op nieuwe vraagstukken en dilemma's. Veel sectoren worden verstoord doordat nieuwe concurrenten slimmer, sneller, wendbaarder en goedkoper kunnen opereren met behulp van technologie.
Bedrijven moeten daarom al hun capaciteiten en creativiteit mobiliseren om op deze veranderingen te anticiperen en hun ambities te realiseren. Dit vereist meer zelfsturing in de operatie. Omdat traditioneel geleide organisaties hier weinig of geen gebruik van maken, zijn ze minder goed in staat om snel en tijdig te reageren, laat staan te anticiperen, in de complexe dynamiek van strategische vraagstukken die hen bezighouden.
Van "Direct & Control" naar "Sense & Respond"
In Responsieve Organisaties vindt de verandering op een organische manier plaats. Voor hen is de strategie niet het onwrikbare plan dat door de organisatie moet worden uitgevoerd. Steve Jobs, de legendarische oprichter van Apple, sprak hierover toen hij zei: "Het heeft geen zin om slimme mensen in te huren en ze dan te vertellen wat ze moeten doen, We huren slimme mensen in zodat ze ons kunnen vertellen wat we moeten doen".
Responsieve organisaties zijn zich zeer bewust van hun potentieel en hebben een overtuigende visie en krachtige ambitie. Hun manier van organiseren en managen zorgt ervoor dat medewerkers geïnspireerd worden om samen in beweging te komen en de ontwikkelingen vorm te geven. De relatie tussen mensen in deze organisaties is belangrijker dan de plannen. De operatie en strategie zijn nauw met elkaar verweven en de band tussen de mensen is sterker. Autonomie wordt zo laag mogelijk in de organisatie belegd.
Als gevolg daarvan zijn responsieve organisaties beter in staat om te anticiperen en te reageren op ontwikkelingen en gebeurtenissen in hun omgeving. Zij zijn er gevoeliger voor en zij zijn creatiever in het oplossen van hun problemen. Hierdoor leren, ontwikkelen en groeien zij sneller.
Wil jij meer weten over responsieve organisaties?
Wil jij ontdekken hoe jij jouw organisatie (meer) responsief kan maken? Download dan hier onze gratis whitepaper Responsieve Organisaties. Zo ontdek je hoe jouw organisatie wendbaarder, succesvoller en gelukkiger wordt.